Soziale Kompetenzen als Leitungs- und Managementqualifikation: Dokumentation Einer Tagung / hrsg. Von Gerd Paul. – Berlin: Ehemaliges Dt. Bibliotheksinstitut, 2000. 115 p. – (dbi-materialien; 200)
ISBN 3-87068-623-5
 

 

A WBZ (Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung) és a Német Könyvtári Intézet, a DBI (Deutsches Bibliotheksinstitut) közös rendezésében 1999 novemberében kétnapos konferenciára került sor Berlinben a fenti címen. A „dbi-materialien” sorozat 200. füzete a konferencián elhangzott előadásokat és az azokat követő viták, szakmai eszmecserék összefoglalásait tartalmazza.

A konferencia témája a könyvtártudomány területén (is) különös jelentőségű, mivel a könyvtárakban fokozott igény mutatkozik a változásra, az innovációra, és ez nem pusztán a technikai és szervezeti intézkedések vonatkozásában érvényes. Sokkal lényegesebb az ún. „szociális innováció”, amely az olvasók megváltozott igényeit éppúgy figyelembe veszi, mint a munkatársakét. Számunkra, akik a magyar könyvtárügy cselekvő (és olykor szenvedő?) részesei vagyunk, különösen érdekes és gondolatébresztő az öt évvel ezelőtti berlini tanácskozás anyaga. Az előszó írója s egyben a konferencia egyik előadója, Gerd Paul a „szociális innovációkon” elsősorban a „nem hierarchikus kommunikációt és kooperációt” érti, azaz a munkatársakkal való következetes osztozást a döntési folyamatokban, de a felelősségben is. Vagyis ma már a vezetést nem úgy kell felfogni, mint egyfajta irányítási és ellenőrzési tevékenységet, hanem sokkal inkább a kölcsönös tanulás, diskurzus, motiváció folyamataként kell értelmezni.

Hogy mennyire rímelnek erre a gondolatra szakmánk legjobb hazai képviselőinek nézetei, azt – egyebek között – Papp István „etikai kódex”-tervezete is bizonyítja: „A vezető és a beosztottak viszonyát elsősorban ne az alá-és fölérendeltség jellemezze, hanem az azonos szakmához való tartozásból eredő egyenlőség… A beosztott könyvtáros joggal várja el hivatali főnökétől, hogy megadja munkájához a szükséges szakmai segítséget, ne éreztesse vele szemben fölényét, utasításait megfelelő formában és hangon adja ki, korrektül ellenőrizze munkáját, ne éljen vissza helyzeti előnyével, munkáját rendszeresen és objektív kritériumok alapján értékelje, munkahelyének megváltoztatása esetén személyét, felkészültségét, képességeit és teljesítményét elfogulatlanul minősítse.” *

Ezt a felfogást természetesen még Németországban sem tudta maradéktalanul elfogadni és érvényre juttatni a szakma egésze. Így a konferencián eredeti, sokoldalú hozzászólások hangzottak el és élénk viták zajlottak, melyek nyomán alapvetően két nagy irány bontakozott ki és konfrontálódott egymással: egyfelől a nagyobb kockázatot vállaló, tanulásra és fejlődésre kész vezetői magatartás, másrészt a munkatársak nagyobb arányú bevonásától irtózó, az ellenőrzési lehetőségek elvesztésétől tartó szemlélet.

Gerd Paulnak a konferenciát nyitó előadása a könyvtárt mint szociális rendszert, a vezetést mint szociális interakciót, az innovációt pedig mint szociális folyamatot vizsgálja. Különböző szakemberek – például munkaszociológusok, könyvtárosok, könyvtárvezetők – véleményét idézve nyomatékosítja azt a tézisét, hogy a modernizációs folyamatok tartóssá tételének a könyvtárakban is elsősorban a vezetés és a munkatársak közötti megfelelő interakció ad esélyt. Ehhez pedig a vezetők részéről szociális vezetői képességekre van szükség. Nélküle hogyan is várhatnának munkatársaiktól jó teljesítményeket és munkaeredményeket? A vezetés – mint komplex szociális interakció – magában foglalja a személyi döntéseket, az adott terület koordinációjának kérdéseit, egyéb szervezeti ügyeket, döntéseket az adott területen fölmerülő tervekről, javaslatokról, a tudományos feladatokat, az egyéni szakmai ismeretanyag aktualizálását. Miként azt az előadónak egy 1999-ben végzett vizsgálata bizonyítja, a tudományos könyvtárak vezetői legkevésbé a konfliktuskezelésben jártasak. Holott a szakmai és módszerbeli kompetencia mellett a szociális kompetencia döntő jelentőségű a munkatársak motiválásában.

A különböző szervezeteknek, intézményeknek manapság állandó megújulási készséggel, modernizációs koncepciókkal kell válaszolniuk a külvilág újabb és újabb kihívásaira. Antonius Schröder referátuma a személyzeti, „humánpolitikai” kérdésekkel foglalkozik, úgy tekintve erre a területre, mint a modernizációs intézkedések egyik központi elemére. A foglalkoztatottak körében végzett kérdőíves felmérés például valamennyi munkatársnak azonos lehetőséget kínál arra, hogy nyíltan vagy anonim módon kritikával illethesse saját munkaszituációját. Egy ilyen felmérés adatai sokban hozzájárulhatnak a szervezeti és személyi fejlesztési intézkedésekhez, melyeknek létjogosultságát a dolgozók többnyire messzemenőkig elismerik. Míg korábban a vezetőkkel szemben támasztott elsődleges követelmény az volt, hogy jó szakember legyen, aki megfelelő hivatali autoritással rendelkezik, addig a ma és a holnap kihívása főként a cél- és folyamatorientált irányítás, a nyitottság, a belső autoritás, a szavahihetőség. Ezeket a tulajdonságokat olyan szociális kompetenciáknak kell kiegészíteniük, mint például a felelősség megosztásának, a motiválásnak vagy a nyílt kommunikációnak a képessége. Antonius Schröder ábrákkal szemléltetett tanulmánya nem lehet érdektelen azok számára, akik a folyamatosan változó vállalati, közintézményi, közhivatali struktúra bármely szintjén dolgoznak.

Hasonlóan tanulságos, de még konkrétabb számunkra Simone Fühles-Ubach és Achim Osswald írása, mivel a szociális kompetenciát mint „kulcskvalifikációt” immár a könyvtár-és információtudomány területén kéri számon. A szerzőpáros azt vizsgálja, hogy miként közvetítik a könyvtárosképzésben – jelesül a kölni könyvtár-és információtudományi szakfőiskolán – a szociálisan kompetens magatartást, amely mindenütt kívánatos, sőt elvárható követelmény, ahol emberek dolgoznak együtt. Ugyanakkor míg a könyvtárosképzésben magától értetődő a menedzsment- és szakmai kompetencia közvetítése, átadása a hallgatóknak, addig a szociális kompetencia interperszonális összetevőit (pl. empátia, érzékenység, szituatív flexibilitás, kommunikációs, kooperációs és koordinációs képesség, konfliktuskezelés) csak akkor tudja közvetíteni a felsőoktatási intézmény, ha a fenti tulajdonságok a hallgatók személyiségstruktúrájától nem idegenek. Természetesen ezek különböző tréningekkel tudatosíthatók és begyakorolhatók, ami megkönnyíti a pályakezdők számára a szakmai életben való boldogulást.

A fenti gondolatok csak (némi szubjektivitással) kiragadott példák az összesen hét referátumot tartalmazó füzetkéből. Szinte bármelyik előadásból idézhetnénk tanulságos megállapításokat, megszívlelendő gondolatokat. Végezetül mégis talán az utolsó előadásban (Charlotta Flodell; Projektvezető VÖBB) fölvázolt kétféle – elavult és korszerű – vezetési stílussal érdemes szembesülni és szembesíteni:

Milyen szolgáltatási- és minőségmenedzsment és milyen vezetői stílus jellemzi itt és most hazai könyvtári viszonyainkat?

Parancsokat és utasításokat osztogat-e „fölülről” a mindenkori könyvtári vezetés, vagy korrekt módon kommunikálja és indokolja a célokat?

„Ellenőrei”-e a vezetők a munkatársaknak vagy segítői és példaképei?

Kommunikációs hiányosságokkal küszködő individualisták-e vagy „elsők az egyenlők között”, akik számára a teammunka, az együttműködés magától értetődő?

Zártak, megközelíthetetlenek-e a beosztottak szemében vagy nyitottak, elérhetők, megszólíthatók?

Melyik mentalitás jellemzi a vezető(ke)t az alábbi két szemlélet közül? – „Ez az én területem. Te értem dolgozol. Tedd, amit mondok.” – Vagy: „Ezt a területet bízták rám. Felelős vagyok munkatársaim képességeinek fejlődéséért.”

A leckét föladták. A kérdéseket itt és most magunknak kell megválaszolnunk.
——————————————————————————–

* PAPP István: Etikai kódex a magyar könyvtárosság számára. Háttéranyag. In: Könyvtári Figyelo. 2004. 50. évf. 2. sz. 243–278. p.