Tudásmenedzsment*

Kategória: 2008/ 5

Hazánkban, mégpedig a könyvtáros szakmában is, egyre nagyobb teret hódítanak a Nyugat-Európában, illetve Amerikában oly elterjedt menedzsmenteljárások. Nem titok, hogy a szakma egy része még mindig kétkedve fogad minden olyan eljárást, amelynek nevében a menedzsment szó szerepel. Elég, ha egy pillantást vetünk az elmúlt hónapokban, a Katalisten folyó heves vitára, amelyet Nagy Nikolettnek a Tudományos és Műszaki Tájékoztatás 2007. 7. számában megjelent, “Az ügyfél nem fél ügy” – a CRM alkalmazásainak lehetősége könyvtári területen című, az ügyfélkapcsolat-menedzsmentről szóló cikke, illetve az azt követő előadás váltott ki. Holott igenis szükség van a szó legszorosabb értelmében ügyfél (olvasó-könyvtáros) kapcsolatra, hiszen az egész könyvtári munka erre a bizalomra épül.
Ahogyan természetesnek, és lényegében evidenciának tekinthetjük az olvasókkal való jó kapcsolattartást, az olvasók igényeinek megismerését, ugyanúgy evidencia a tudásmenedzsment is.Egy jól működő intézményben, könyvtárban, ha kimondatlanul is, jelen kell lennie ennek a menedzsmenteljárásnak. Ahhoz azonban, hogy tisztában legyünk a tudásmenedzsment fogalmával, tisztában kell lennünk a tudás fogalmával is. Sokan összekeverik az információt és a tudást, csakúgy – s itt most a Sándori Zsuzsanna és Mikulás Gábor által is oly sokat említett tudáspiramis aljához közelítek – mint az információt az adattal. Az adatok önmagukban nem hordoznak jelentést, nincs szövegösszefüggésük. Gondoljunk csak az adatbázisokra. Még ha egy teljesszövegű adatbázist vizsgálunk, az abban lévő, gyakorlatilag összefüggő szöveg is csak akkor nyer értelmet, ha abból konkrét információra van szükségünk. Az információ tehát nem más, mint értelmezett adat: bizonytalanságot, határozatlanságot oszlat el, s ahogyan az információ felépül az adatokból, úgy épül fel a tudás az információkból. A tudás önmagában véve egyénre szabott, integrált, információ.
A tudáspiramis csúcsán sokszor elhelyezik a bölcsességet is, amely sokak szerint filozófiai magasságokat érint. Úgy érzem, könyvtárosként szükség van bölcsességre, intelligenciára, gondoljunk csak a nehezen kezelhető vagy akár a hátrányos helyzetű olvasókra, illetve a velük kapcsolatos teendőkre.

A tudás fajtái

Vizsgáljuk meg, milyen fajtái is vannak a tudásnak: Karl Erik Sveiby a tudás két fajtáját különbözteti meg: a láthatatlan tacit, illetve a látható, tárgyiasult explicit tudást. A tacit tudás személyes tapasztalatokban rejtőzik, nagyon összetett és a tudatban nagyon mélyen helyezkedik el. Sokszor előfordul, hogy magunk sem tudunk a létezéséről. Olyan szituációba kerülünk, amelyre nem tudjuk a megoldást, és egyszer csak mégis megfogalmazódik valami, amiről nem is gondoltuk, hogy bennünk rejtőzik. Emlékezzünk például egy bonyolult referenszkérdés megválaszolására. Nagyon sokan nem gondolják, mennyire nagy jelentősége van mindennek, pedig a tudásmenedzsment egyik célja pont ennek a rejtett tudásnak a felszínre hozása, és ennek hasznosítása a szervezeten, akár egy könyvtáron belül.
A másik, az explicit tudás bizonyos értelemben végtermék, hiszen ez már valamilyen formában tárgyiasult: ilyenek például az adatbázisok, katalógusok, copyrightok, jogszabályok és nem utolsósorban a szerzői jog, de számos példát sorolhatnék. Ez a tudás már közzétehető, másnak átadható és közérthető. Nem véletlen tehát, hogy a végső cél, vagyis a “nagy trükk” a tudásmenedzsment alkalmazása során a láthatatlan tudás láthatóvá válása, azaz a tacit tudás explicitté tétele és hasznosítása. Idegen szóval ezt externalizációnak nevezik. Szintén fontos a tudásátadás folyamatában a kombináció, a látható tudásból láthatóvá válás, amelynek segítségével az összefüggéseket is vizsgálni tudjuk, hiszen egy integrált könyvtári rendszert is csak akkor tudunk profi szinten kezelni, ha valamennyi modul működésével tisztában vagyunk. Nézzük meg, milyen tulajdonságai vannak a tudásnak:

A tudás nem elhasználható kimerítetlen erőforrás.
- Akárcsak a humánerőforrás menedzsment, hiszen az emberi erőforrás sem elhasználható, ami nyilván nem véletlen, hiszen a tudás hordozója, hogy még inkább pontos legyek, a birtokosa maga az ember.

A tudás értéke függ a felhasználási környezettől.
- Nem mindegy, hogy nehezen megszerzett tudásunkat hol és hogyan kamatoztatjuk. Nem célszerű művészettörténet-könyvtáros végzettséggel orvosi könyvtárban elhelyezkedni.

A tudás megosztásával vagy használatával annak értéke nem csökken, hanem nő.
- Azáltal, hogy új dolgokat tanulunk, hogy másokkal megosztjuk és mások velünk is megosztják tudásukat, még gazdagabbak leszünk, és ez a tudás nemcsak saját előnyünkre válik, hanem a könyvtár is gazdagodik, az olvasók is szélesebb körű tájékoztatást kaphatnak. Nem szabad egy könyvtáron belül csak egy embernek értenie az adatbázisban való kereséshez, katalogizáláshoz stb., hiszen az adott munkatárs távollétében is ugyanolyan teljes körű szolgáltatást kell nyújtanunk olvasóinknak, ahogyan azt korábban megszokhatták.

Nehezen reprezentálható, másolható.
- Mi emberek is sokfélék vagyunk, sokféleképpen gondolkodunk. Nem szabad azonban elmennünk a tény mellett, hogy tudásunk átadható.

Mi a tudásmenedzsment?

A tudásmenedzsment nem cél, hanem eszköz, tulajdonképpen a tudástőke feltárásának, létrehozásának, megtartásának, megosztásának, számontartásának integráltan kezelt és technológiával támogatott módja. Nagyon fontosnak tartom kiemelni az integrált megfogalmazást, hiszen akár egy integrált könyvtári rendszerben – ahol a különböző könyvtári modulok egymással “keresztül-kasul” kapcsolatban állnak – úgy kell kapcsolatban lenniük a fent említett módozatoknak. Nem lineális, hanem egy egymással szorosan összefüggő tevékenységsorozatról van szó.
Milyen irányvonalai vannak a tudásmenedzsmentnek?
Az első megközelítés szerint az innováció biztosítása a könyvtári szervezeti tudás megragadásán és a szervezeti tanulási folyamatokon keresztül. A másik irányvonal szerint a tudásmenedzsment feladata a szervezeti tudás áramoltatása a könyvtáron belül és kívül, és hangsúlyozom: a könyvtárak között is. Ha megfelelő a tudástranszfer, akkor elkerülhető a sok párhuzamos munka, például a párhuzamos digitalizálás, feldolgozás. Mivel a könyvtár célja a használók igényeinek maximális kiszolgálása, tisztában kell lennünk elvárásaikkal, de nekik is tisztában kell lenniük a könyvtárakban jelen lévő szolgáltatásokkal, programokkal. A harmadik irányvonal, a szervezeti tudás, vagyis az intellektuális tőke értékelését emeli ki. Attól, hogy új dolgokat hozunk létre a könyvtárban, nem biztos, hogy jó is, amit csinálunk, tehát mindenképpen szükség van minőségbiztosításra, elégedettségvizsgálatra, s ha olvasóink nem elégedettek, nem olyan szolgáltatást várnak, amilyet mi elképzeltük, vissza kell lépnünk, de nem szabad meghátrálnunk: új stratégiát kell kidolgoznunk és újra kell kezdeni a munkát.
Véleményem szerint e három irányvonal szorosan összefügg, mondhatni, nem beszélhetünk tudásmenedzsmentről, ha e három elem nem képez szoros köteléket.

Tudásteremtés

Hogyan is bővíthetjük könyvtári-szervezeti tudáskészletünket? Thomas H. Davenport a tudásteremtés hat fajtáját sorolja fel. Elsősorban nagyvállalatokra koncentrál, hiszen a multinacionális cégek szervezeti kultúrájának valóban elengedhetetlen feltétele a tudás megteremtése. Én azonban igyekszem könyvtári példákkal illusztrálni a tudás megszerzésének módjait.

1. Felvásárlás
A tudás megszerzésének leggyorsabb és legközvetlenebb módja a felvásárlás. Könyvtárakban nem éppen elterjedt gyakorlat a tudás megszerzésének eme fajtája, mégis az egyén megvásárlására akadhat példa. Előfordulhat, hogy könyvtárunk élére új igazgató kerül, de nem elégedett a szolgáltatás színvonalával, vagy a kollégák hozzáállásával. Ebben az esetben át lehet csábítani más könyvtárból nagyobb szaktudású kollégát, magasabb fizetéssel. Bár nyilvánvaló, hogy napjainkban nem kell nagyítóval keresgélnünk más könyvtárak szakemberei között, hiszen sajnos, elég nagy a kínálat könyvtárosokból is a munkaerőpiacon.

2. Bérlés
Könyvtárakban inkább találkozunk tudásbérléssel, mint tudásfelvásárlással. Bérelhetünk szakértőket, tanácsadókat, restaurátorokat, könyvkötőket vagy például művészetekkel foglalkozó könyvtár esetében művészettörténészeket.

3. Célorientált erőforrások
Ha kimondatlanul is, minden könyvtárban működik ilyen erőforrás, amellyel csoportokat hozunk létre, tulajdonképpen egyfajta kutatási, fejlesztési osztályt (K+F osztály). Úgy gondolom, hogy könyvtárak számára ez a legjobb megoldás. Ha nem is állandó munkacsoportot hozunk létre, csak egy-egy pályázat erejéig, azt hiszem, megfelelő motivációval rengeteg új dolgot lehet ezzel a módszerrel megvalósítani. Ehhez azonban nem csekély együttműködési készségre és közös nyelvre, közös célokra van szükség. Nem is beszélve arról, hogy a vezetést is meg kell győzni ennek fontosságáról, hiszen az ilyen munkacsoportok működésének az eredménye általában nem látható rögtön, rendszerint hosszabb folyamat eredményeként jöhetnek létre új dolgok.

4. Vegyítés
Elsőre bonyolultnak tűnhet ez a tudásszerzés, itt azonban semmi másról nincs szó, mint – leegyszerűsítve – a fent említett teamekbe, csoportokba olyan embereket választani, akik sokfélék, sokféle kreatív tudással, különféle perspektívákkal rendelkeznek, viszont valamilyen szinten itt is szükség van egy közös alapra, hiszen enélkül nem lehet új dolgokat létrehozni. Ehhez nélkülözhetetlen, hogy a vezetői féltékenység ne befolyásolja negatív irányba a munkatársakat, merjék kimondani az ötleteiket. Sajnos, sokszor erre nem kerülhet sor, épp a vezetői vagy egymás közötti féltékenység, illetőleg a “nélkülözhetetlen akarok lenni” hozzáállás miatt.

5. Adaptáció
Az adaptáció nem más, mint mesterséges válsághelyzetek létrehozása. Miért van erre szükség? Számos szakember szerint “a siker gyakran ellensége az innovációnak”, mégpedig azért, mert ami már egyszer bevált, azon igen nehezen változtatnunk. Tehát mesterséges válsághelyzetet hoznak létre, még a valódi válság beállta előtt megismertetik a krízis érzetét a dolgozókkal. Sajnos, a mai magyar könyvtárügynek nincs szüksége mesterséges válsághelyzetekre, mégis a legfontosabb adaptív erőforrások a dolgozók, akik könnyen sajátítanak el új ismereteket és képességeket, de a könyvtárnak mint intézménynek is megfelelően nyitottnak kell lennie a változásra. Sajnálatosan gyakori az a tapasztalat, hogy a könyvtárosok nehezen változtatnak jól bevált módszereken, de ha lassan is, kezd a szemléletváltozás bekövetkezni, ami a könyvtárak és könyvtárosok előnyére válhat.

6. A hálózatok
Korábban már említettem a infokommunikációs technológia szerepét és fontosságát. Nos, a hálózatok is erről a technológiáról szólnak, amelyek közvetítő szerepet játszanak az innovatív gondolkodásban. Lehetnek ezek formális vagy informális hálózatok, sokat tanulhatunk belőle, de hangsúlyozom, hogy ezek szerepét sem alábecsülni, sem túlbecsülni nem szabad. A hálózatok kitűnő példái a könyvtáros levelezőlisták, így a Katalist, amelynek senki nem vitathatja a fontosságát, de azt is láthatjuk, hogy ez a könyvtáros szakma tudásmenedzsmentje szempontjából nem elég.
Ezért emelem ki, hogy egyetlen tudásteremtő stratégia sem elég önmagában, és nem elég felismerni a szükségességét, fel kell mérni a tudás meglétét, fel kell térképezni, nyitottá kell tenni a rendszeren belül a meglévő tudás áramoltatását.
Erre szolgálnak az úgynevezett tudástérképek. Ez jó esetben egyezik a könyvtár szervezeti felépítésével, mégis jobb, ha kodifikáljuk, hogy milyen problémával, kérdéssel mikor, kihez forduljunk. Természetesen egy “tacit tudástérképpel” mindenki rendelkezik, hiszen ismerjük a kollégákat, egy továbbképzés kapcsán mégis jobb, ha frissítve van tudástérképünk, amelyből megtudhatjuk, ki milyen jellegű új információ, tudás birtokába jutott.

A tudásprojektek sikerét meghatározó  tényezők

Talán az egyik legfontosabb, hogy elnyerjük a felső vezetés támogatását. Főként azért, mert a tudásprojekt inkább közép- és hosszútávon térül meg. Elegendő, ha egy új integrált könyvtári rendszer bevezetésére gondolunk. Ha el is tekintünk magától a fejlesztéstől, amelyben szintén könyvtárosok közreműködése szükséges, nem kevés idő telhet el a használatbavételtől a teljes állomány feldolgozásáig. Ezzel már utaltam is a következő lépésre, a megfelelő technikai infrastruktúrára. Fontos, hogy a könyvtárunk valóban tudásorientált legyen; legyen nyitott új dolgok bevezetésére akkor is, ha csak apró lépésekkel tudjuk ezt megvalósítani.
Mivel napjainkban egyre nagyobb teret hódítanak a térítéses információszolgáltatások, tisztában kell lennünk a gazdasági tényezőkkel, milyen szolgáltatást mennyiért végzünk el, lehet ez akár témafigyelés, fénymásolás, szkennelés, arról nem is beszélve, hogy bizony elég komoly összegeket kell fizetni szerzői jogdíjakra is. Ahhoz azonban, hogy tudásprojektünk folyamatosan működjön, fontos, hogy a vezetés és a kollégák is megfelelően motiválják egymást, és többféle tudástranszfer csatornát használjuk tudásunk átadására.

A tudásátadást gátló tényezők

Vannak helyzetek, amelyek gátolják a tudás áramlását. Ilyen elsősorban a már említett bizalomhiány, illetve vezetői féltékenység. Sokszor sem saját, sem más hibáival nem vagyunk elég toleránsak, esetleg nem merünk segítséget kérni a kollégáktól, holott egyáltalán nem biztos, hogy ami az egyik dolgozónak evidens, az a másiknak is az. Ha így lenne, nem lenne szükség tudásmenedzsmentre. Előfordul, hogy korlátoltan gondolkodunk a produktív munkáról, nem egyértelmű a jövőképünk, nem “egy nyelvet beszélünk.” Sokszor azt hisszük, hogy a tudás meghatározott csoportok előjoga vagy a “nem mi találtuk ki” szindróma.

* * *

Összegzés

Mint minden eljárásban, a tudásmenedzsmentben is a legfontosabb, hogy hiába gyártunk elméleteket, ha nem valósítjuk meg ezeket. A tudás elsőre megfoghatatlannak tűnhet, mégis, ha tudatosítjuk munkatársainkban és a könyvtáron mint intézményen belül, hogy milyen információk birtokában vagyunk és ezeket milyen formában tudjuk szolgáltatni, ha támogatjuk olvasóinkat, hogy minél könnyebben kiismerjék magukat a könyvtári rendszeren belül, akár úgy is, hogy bizonyos időközönként használóképzést tartunk, egyrészt láthatóvá válik tudásunk, másrészt energiát és időt takarítunk meg, mind magunk, mind pedig olvasóink számára. A könnyebb eligazodás érdekében szolgáltatásainkat – legyen az akár adatbázis-szolgáltatás webes felületen, vagy akár egy referenszkérdés megválaszolása – rendezett szervezeti és technikai keretek között kell felkínálnunk. Mindehhez elengedhetetlen a kölcsönös bizalom és a megértés, és nemcsak a könyvtárakon belüli, hanem a könyvtári rendszert behálózó szoros együttműködés tekintetében is.
Végül Peter M. Senge szavait idézve kívánom a könyvtáros-társadalomnak, hogy minél szélesebb körben tudja hasznosítani és megosztani tudását: “a tanuló szervezetek kialakításakor nincs megérkezés, nincs végállomás, az utazás egész életünkön át tart.”

FELHASZNÁLT IRODALOM

Sándori Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment? = Könyv, Könyvtár, Könyvtáros, 2002. 2. sz. 13-29. p.
http://www.ki.oszk.hu/3k/19972006/valcikkek/valcikkek0202/sandori.html
Havas Péter: Tudásmenedzsment, tanulástudomány, tanulásfejlesztés.
http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=konf2002-e-Havas
Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. Budapest, KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2001.
Thomas H. Davenport-Laurence Prusak: Tudásmenedzsment. Budapest, Kossuth Kiadó, 2001.
Tudásmegosztás.
http://www.doctus.hu/tudas
Mikulás Gábor: A kultúra kérdése – lépések a tudásmenedzsment felé. = Könyv, Könyvtár, Könyvtáros, 2005. 1. sz. 37-46 p.
Mikulás Gábor: Tudásmenedzsment – ismeretkezelési lehetőségek a felsőoktatásban.
http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/205/index.htm

* Cikkünk a 2008. február 20-án, a Fővárosi Szabó Ervin Könyvtár által megrendezett Korszerű menedzsmenteljárások könyvtári alkalmazása című konferencián elhangzott előadás szerkesztett változata.

Címkék

(1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (12) (1) (1) (2) (2) (3) (3) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (10) (3) (2) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (20) (1) (18) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (7) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (3) (1) (1) (5) (1) (3) (2) (1) (1) (1) (3) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (5) (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (6) (28) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (7) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (10) (1) (6) (1) (1) (2) (1) (1) (4) (1) (1) (5) (1) (1) (1) (1) (1) (18) (8) (1) (8) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (27) (3) (10) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (8) (3) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (10) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (12) (3) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (7) (11) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (4) (2) (11) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (4) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (5) (3) (10) (1) (2) (2) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (30) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (33) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (9) (1) (1) (1) (4) (3) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (2) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (6) (1) (1) (3) (3) (19) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (4) (1) (9) (2) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (3) (7) (15) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (10) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (7) (5) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (6) (4) (1) (2) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (13) (1) (1) (2) (4) (3) (1) (1) (1) (1) (3) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (38) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (6) (1) (6) (17) (1) (1) (1) (1) (6) (1) (2) (1) (5) (1) (1) (1) (1) (19) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (3) (1) (1) (2) (1) (9) (1) (1) (1) (4) (1) (1) (1) (2) (1) (21) (1) (6) (5) (1) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (8) (1) (26) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (6) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (18) (3) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (4) (14) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (2) (14) (7) (2) (4) (2) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (5) (1) (1) (1) (1) (2) (23) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (6) (1) (4) (1) (1) (1) (10) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (1) (3) (12) (1) (4) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (17) (4) (1) (1) (3) (1) (3) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (6) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (5) (3) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (1) (9) (1) (2) (1) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (62) (1) (1) (1) (3) (3) (1) (4) (1) (11) (12) (3) (1) (1) (3) (1) (1) (2) (1) (2) (2) (1) (4) (1) (9) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (7) (9) (1) (1) (7) (6) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (7) (45) (3) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (9) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (2) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (6) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (4) (1) (1) (1) (4) (6) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (5) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (4) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (8) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (5) (2) (2) (2) (9) (1) (7) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (2) (5) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (5) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (8) (1) (1) (1) (5) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1)