Menedzsment az egyetemi könyvtárakban

A szerző Új módszerek az egyetemi könyvtárak irányító és szervező tevékenységében c. (Bp.1994.) doktori értekezésének egy átdolgozott fejezete.

A felsőoktatási intézmények könyvtárainak alapvető érdeke, hogy a képzési struktúrákban és oktatási módszerekben bekövetkezett változásoknak megfelelően alakítsák tevékenységüket. Meg kell találniuk és alkalmazniuk kell azokat az irányítási módszereket, amelyek a külső és belső, gátló és segítő tényezők feltárásával a teljesítmények és a szolgáltatások hatékonyságának emelésével elősegítik az egyetemi könyvtárak reagálását a változásokra. A könyvtári szervezetnek a hatékonyság és flexibilitás növelésével, a szolgáltatások minőségének folyamatos szinten tartásával kell működnie. Egy új menedzsment szemlélet megismerése és alkalmazása elősegítheti a környezet változásainak és az új elvárásoknak a követését.
A könyvtári menedzsment a szolgáltatások gazdaságosabbá és hatékonyabbá tételével foglalkozik. Eszközei:

A menedzsment technikák a 80-as évektől kezdődően váltak ismertté előbb az Amerikai Egyesült Államokban, majd az európai országokban, többek között Angliában is. Elterjedését elősegítette a szigetországban akkoriban hatalomra került konzervatív kormányzat politikai és gazdasági tevékenysége, melynek során a kultúrára fordítható pénzügyi kereteket lecsökkentették, és az intézményeket piacgazdálkodási módszerek alkalmazására kényszerítették. Ebben a gazdasági helyzetben a könyvtáraknak is versenyezniük kellett a szűkös anyagi forrásokért. A versenyben szolgáltatásaiknak piacot kellett teremteni, magukat pedig szűkebb környezetükben nélkülözhetetlenné kellett tenni. (Kaye,1993)
Magyarországon most folyik a piacgazdálkodásra való áttérés, folyamatban van a felsőoktatás fejlesztése és jelentősen csökkennek a kulturális tevékenységekre fordítható pénzügyi keretek. Mindezeket figyelembe véve, célszerű a máshol már bevált módszereket itthon is tanulmányozni, és a hazai viszonyokra alkalmazva átvenni.

A jövőkép (vision) annak az elképzelésnek a megfogalmazása, amit el akarunk érni. Lényegében olyan hosszú távú, 5-10 évre szóló elképzelést jelent, amely megszabja a követendő irányt és keretet ad a jövőbeni tevékenységeknek. A jövőképpel kapcsolatos feladatok: a jövőkép kialakítása, a jövőkép széles körű megismertetése és elfogadtatása; annak biztosítása, hogy a munkatársak tevékenysége a jövőkép által kijelölt keretek között maradjon: (Csath,1993)
Az egyetemi könyvtár - mivel működése szorosan kapcsolódik fenntartója feladataihoz hosszú távú elképzeléseinek kialakításakor figyelembe kell, hogy vegye az egyetem által megfogalmazott jövőképet és az abban felsorolt elképzelésekhez kell igazítania saját hosszú távú terveit.
Az átfogó cél (mission) meghatározásán a könyvtár konkrét tevékenységeinek és céljainak megfogalmazását értjük. Ennek során képet kapunk a könyvtár munkájának egészéről, azaz az intézmény által nyújtott értékekről. A legtöbb könyvtárvezető felismerte, hogy az átfogó cél meghatározása hasznos public relations lehetőség is egyben, különösen az egyetemi vezetés meggyőzésére. (Brophy,1991)
Az átfogó cél megfogalmazásához választ kell adni a következő kérdésekre:

Meg kell fogalmazni azokat az alapvető értékeket is, melyek a vezetők gondolkodását és viselkedését irányítják. Ilyenek lehetnek a következők: az egyén tiszteletben tartása, a képzési lehetőség általános biztosítása, kiemelkedő teljesítmény elvárása a munkatársaktól, kiemelkedő minőségre való törekvés, a szolgáltatás gyorsaságára és pontosságára való törekvés stb. (Csath,1993)
A jövőkép kialakításához szervesen kapcsolódik azoknak a stratégiai céloknak a megfogalmazása, amelyek elérését egy adott időtartam alatt tervezzük. A céloknak világosaknak és egyértelműeknek kell lenniük, ugyanis végrehajtásukhoz csak így köthetők a megfelelő tevékenységek. A célok megfogalmazásánál mindig az elérni kívánt jövőképből kell kiindulni. Helyét a stratégiai vezetésen belül az alábbi ábra mutatja:

A stratégiai tervezés alapja a stratégia, amelyet a jövőalkotás eszközének is nevezhetünk. Legfontosabb jellemzői: jövőbe tekintő; kreatív; rugalmas; aktív; cselekvésre épülő; változásorientált; tartós sikerre törekvő (Csath,1993).
Az egyetemi könyvtár számára a változások időszakában különösen fontos a stratégiai terv elkészítése, mert segítséget ad a környezeti tényezők felismerésében. A könyvtárat mind szervezetileg, mind funkcionálisan aktivizálja, és elősegíti - a tervezésbe való bevonáson keresztül - a könyvtári munkatársak motiválását.
A stratégiai tervezés tehát egy olyan folyamat, amely a könyvtárnak mint szervezetnek biztosítja a környezet változásaihoz és a piaci lehetőségekhez való alkalmazkodást. A tervezés folyamatában a célok, a feladatok és a tevékenységi programok állandóan fejlődnek, ellenőrzés, értékelés alatt állnak és felülvizsgálat alá kerülnek.
A stratégiai tervezés során meg kell fogalmazni a könyvtár céljait, feladatait, meg kell határozni a prioritásokat, megfelelő keretet kell biztosítani a döntéshozatalhoz és az irányvonalak kialakításához, támogatást kell adni a különböző pénzügyi források elnyeréséhez és elosztásához, valamint segíteni kell a kritikus pontok megtalálását. A könyvtári vezetés számára mindez azért hasznos, mert támogatja a vezetés hatékonyságát, erősíti a könyvtár pozícióját és elismertségét az egyetemen belül. A munkatársak körében erősíti az elkötelezettséget és a motivációt, lehetővé teszi jobb munkakapcsolatok kialakulását. Összességében hozzájárul ahhoz, hogy egy vezető könnyebben el tudja fogadtatni a munkatársaival a fejlesztéseket és a változtatásokat.
A stratégiai tervezés olyan tanulófolyamatnak is nevezhető, amelynek során a környezeti változások természetét egyre jobban megértve, a tervező egyre nagyobb eséllyel vesz részt azok alakításában. A következő ábra a stratégiai tervezés folyamatát szemlélteti.
A stratégiai tervezés legfontosabb alaplépései: ki kell alakítani a tervezés folyamatát, mivel annak elemei egymással kölcsönös összefüggésben vannak; elemezni és értékelni kell a környezeti tényezőket, mivel a folyamatban olyan külső és belső elemek szerepelnek, amelyek egymással kölcsönhatásban vannak; meg kell határozni az ún. stratégiai pontokat (jövőkép, átfogó célok, alapvető célok, feladatok); ki kell választani, meg kell állapítani a tevékenységeket, akciókat és erőforrásokat, és végül meg kell valósítani a tervhez kapcsolódó stratégiákat; mindezeket folyamatosan kell ellenőrizni, értékelni, felülvizsgálni és biztosítani a támogató vezetői tevékenységet; mivel a megvalósítás a szervezet alsóbb szintjén történik, fontos a folyamatos kommunikálás és az eredmények megbeszélése a munkatársakkal.

Az egyetemi könyvtárak környezetének vizsgálatánál figyelembe kell venni egyrészt a makro-, vagyis a külső környezetet, másrészt a mikro-, vagyis a belső környezetet: Ez utóbbi az anyaintézményt, magát az egyetemet jelenti.
A külső környezet elemzésénél a politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai változások hatását szükséges elemezni, mivel ezek a változások határozzák meg a stratégiai tervezésben a hozzájuk való igazodás módszereit. Fontos lépés az ún. ipari környezet - mely ebben az esetben a könyvtár-informatikai szektor teljessége - feltérképezése. Célszerű megismerni a kiadói trendeket, az információtechnológiai fejlesztéseket, a hálózati technológiákat is. Tudnunk kell, hogy mi történik a többi könyvtárban, kik a versenytársaink és kikkel tudunk együttműködni.
A belső környezet, a fenntartó intézmény történetének, hagyományainak, célkitűzéseinek, forrásainak, eszközeinek, eredményeinek ismerete és elemzése feltétlenül szükséges ahhoz, hogy a feladatokat az elvárásokhoz lehessen igazítani. Ezeknek a tényezőknek ismerete az adott könyvtár vonatkozásában is szükséges, hiszen ezek nyújtanak alapot a célok megvalósításához.
Mindezeken túl fel kell mérni az információpiacot, továbbá piackutatást kell végezni, de nem árt figyelembe venni a felhasználóktól érkezett megjegyzéseket, panaszokat.
A vizsgálatok és elemzések során összegyűjtött adatokat a további felhasználás céljából elemezni kell. Ennek módszere az ún. SWOT analízis, amelynek lényege az adatoknak egyrészt a külső környezeti lehetőségek és veszélyhelyzetek, másrészt a belső erősségek és gyengeségek szempontjából való elemzése.
A rendelkezésünkre álló adatok és elemzések alapján elkészíthető egy úgynevezett tervezési vázlat, amelyben hipotézisek állíthatók fel a további tervezéshez. Végül a valószínű és lehetséges feltételek elemzése alapján elkészülhet az a forgatókönyv, amelyben a könyvtár jövőbeni tevékenységével kapcsolatos elképzelések szerepelnek.

A stratégiai összpontosítás egyik legfontosabb tényezője, a jövőkép meghatározása, annak kijelölése, hová szeretne az egyetemi könyvtár egy bizonyos idő múlva eljutni. Ez egy absztrakt idealisztikus, de egyúttal a jövő inspiráló, hosszú távra, 5-10 évre szóló megfogalmazása. A könyvtár szerepével és alapfeladataival kapcsolatos átfogó célok mindig konkrét, realisztikus és az adott könyvtárra vonatkozó megkülönböztető ismereteket tartalmaznak és középtávra, 3-5 évre szólnak.
Az alapvető célok tekintetében meg kell határozni a fő feladatokat, a szolgáltatások mennyiségét és fajtáit. A célokat funkcionálisan kell megfogalmazni 5-10 pontban, hosszú- és középtávra szólóan.

Fontos rögzíteni azokat a területeket, amelyekre a fejlesztések irányulnak. Ehhez ki kell jelölni a kulcsfontosságú részeket, ezek körülbelül 4-6 pontban fogalmazhatók meg. A várható eredményekhez kapcsolódó változásokhoz számba kell venni a siker szempontjából kritikus tényezőket, és a prioritásokat is ezek figyelembevételével kell meghatározni.
Mindezen tényezők alapján fel lehet vázolni azokat a lépéseket; amelyeket a kitűzött célok eléréséhez meg kell tenni, a cselekvési stratégiát meg kell fogalmazni.

A legjobb stratégia is csak annyit ér, amennyit megvalósítanak belőle. A megvalósítás a stratégiai akciókon keresztül zajlik, és hatékonysága a különböző intézményi összetevők minőségén és működésének összhangján múlik.
Egy adott intézményt szervezetként az alábbi összetevőkkel lehet jellemezni: a tevékenység, amit végeznek; az emberek, akik a munkát végzik; a formális szervezeti rendszerek {a szervezeti felépítés jellemzői, a tervezési és döntési rendszerek stb.); az informális szervezeti jellemzők: az értékrend, stílus, véleményalkotási módok, egyszóval az intézményi kultúra. (Csath,1993)
A stratégiai terv megvalósításához több úton is el lehet jutni, ezért először célszerű megvizsgálni a lehetőségeket és azokat a kritériumokat, amelyek a választást befolyásolhatják.
Butler és Davis (1992) hivatkozik Waterman, R.H. amerikai szerzőre, aki szerint a stratégiai tervezés és a stratégiai elképzelések megvalósításának hét fontos eleme van, hétS-nek nevezi őket, mivel mindegyik elem neve S betűvel kezdődik. Ezek a következők:
1. Stratégia - azon tevékenységek összefüggő sorozata, amelyek a nyereséget és folyamatos előnyöket célozzák meg a versenyben vagy a források elosztásánál, mindezt a felhasználói igények kielégítésének javítása érdekében.
2. Szervezet - a szervezeti felépítés ábrája a szükséges kiegészítésekkel, amelyből kitűnik, hogy ki kinek számol be, hogyan oszlanak meg a kötelezettségek és hogyan koordinálják azokat.
3. Szisztéma (rendszer) - a folyamatok és a tevékenységek bemutatása, amelyből kitűnik, hogyan dolgozik az adott szervezet nap mint nap (információs rendszer, költségvetési szisztéma, feldolgozó folyamatok, minőségellenőrzési és teljesítménymérési rendszer).
4. Stílus - kézzelfogható tanúbizonysága annak, hogy a vezetés mennyire ítéli fontosnak az együtt töltött időt, egyáltalán a vezetés szokásainak és figyelmének összessége, a vezetői viselkedés,
5. Személyzet - az emberek egy adott szervezetben. Ebben az esetben nem az egyénekre mint személyekre kell gondolni, hanem az intézmény személyzeti összetételét, úgymond demográfiáját kell figyelembe venni.
6. Speciális vagy közös értékek (az átlagos feletti célok) - azok az értékek, amelyek a közös testületi, általános célkitűzéseken felül jelentkeznek. Megvalósításukhoz ezeket az értékeket magáénak kell, hogy érezze az intézmény személyzete is.
7. Szakértelem - azok a képességek, amelyek a szervezetben mint egészben vannak jelen. A testületi szakértelem több, mint az egyes egyéni képességek összessége, inkább jó felfogóképességnek nevezhető. Talán úgy értelmezhető a legjobban, hogy a mindig legjobbat és legtökéletesebbet kiválasztó intézmény esetleg a legegyszerűbb dolgot nem tudja megtenni, míg egy átlagos emberekkel dolgozó intézmény extra teljesítményekre is képes.
A stratégia kiválasztásánál végig kell gondolni a várható következményeket, és nem árt számolni a véletlenekkel sem. A kiegészítő, támogató stratégiák kialakítása a személyzet fejlesztése, az elhelyezés, felszerelés, információtechnológia stb. tekintetében feltétlenül szükséges a stratégiai terv megvalósításához.
A stratégiai terv több évre szóló elképzeléseket tartalmaz, célszerű tehát évenkénti cselekvési tervet készíteni hozzá. ezekben évről évre meg kell határozni a célokat, a feladatokat, a teljesítés határidejét és a megvalósításért felelős személyeket. A pénzügyi források mennyiségét és felhasználási ütemezését is ezen a ponton kell megtervezni.
Az éves tervek emellett úgynevezett operatív tervek készítésére is szükség van. Ezekben hónapról hónapra kell meghatározni a célokat és feladatokat, de itt már nemcsak a fejlesztésekkel, hanem a szokásos ügymenethez kapcsolódó, már meglévő tevékenységekkel összefüggő tennivalókat is. Végül, de nem utolsósorban mind a stratégiai tervet, mind az azt megvalósító környezetet folyamatosan kell ellenőrizni és értékelni. Az így nyert mutatók alapján a célok és feladatok ismételten áttekinthetők, felülvizsgálhatók és a meg- változott körülményekhez alakíthatók.

* A stratégiai tervezés hét fontos eleme
Forrás: CORRALL, S. Strategic planning for library and informatíon services. Aslib, 1994.

A stratégiai terv tartalma

A stratégiai tervnek minden esetben az adott könyvtár helyzetéhez és céljaihoz kell igazodnia, ezért tartalma változó lehet. Szerkezeti felépítése az alábbiak szerint alakulhat:
Alapelemek: az átfogó célok meghatározása; a környezeti tényezők bemutatása; a főbb irányvonalak meghatározása; a célkitűzések, a stratégiák és a cselekvéssorok számbavétele; pénzügyi, gazdasági kommentárok.
Kiegészítő elemek: , az igazgató előszava; felsőbb vezetői összefoglaló; jövőké; szervezeti értékek; támogató stratégiák; statisztikai mellékletek; teljesítménymutatók; az elért eredmények áttekintése; a szakkifejezések magyarázata, fogalom-meghatározások.

A minőség fogalma a tömegessé váló ipari termelés kialakulásához kapcsolódik. A termelőknek fontos volt, hogy termékeik minősége, kivitele. állandó legyen, mert ezzel tudtak a versenyben kedvező pozíciót elérni és azt folyamatosan megtartani. Ennek érdekében eleinte az elkészült termékeket vetették alá egy végső vizsgálatnak. A fejlődés következő fázisaiban már a termelés folyamatába építették be a minőség kontrollálását, majd a minőség biztosítását. A teljes körű minőségirányítási rendszerek megjelenésével a hangsúly a használók elégedetté tételére tevődött. Az 1987-ben megjelent ISO 9000 szabványsorozat azokat a menedzsment szempontokat és elvárásokat összegzi, amelyek alkalmazása szükséges az egyenletes és megbízható minőség eléréséhez. A szabvány az alábbi terminológiát alkalmazza:
Minőségellenőrzés: azon üzemeltetési technikák és tevékenységek összessége, melyeket a minőségi követelmények teljesítéséhez használnak, célja mind a folyamat megfigyelése, mind a nem megfelelő teljesítmény okainak kiküszöbölése.
Minőségbiztosítás: mindazok a tervezett és rendszeres tevékenységek, melyek ahhoz szükségesek, hogy adatokat szolgáltassanak arról, megfelel-e a termék vagy szolgáltatás a minőségi követelményeknek.
Total Quality Management (átfogó minőségelvű irányítás): felöleli mindazon tevékenységeket, melyek biztosítják, hogy egy adott szervezet a használók, megrendelők szükségleteit és igényeit a leghatékonyabb és költségkímélő módon elégítse ki, maximálisan kihasználva az összes munkatárs tudását, képességét és együttműködését a továbbfejlesztés folyamatában. (Brockman,1992)
Angliában az ISO 9000 szabványsorozatot nemzeti szabványként BS 5750 számmal alkalmazzák, amely megfelel az Euro Norm (EN) szabványsorozat elvárásainak is. A szabvány és az általa megfogalmazott minőségmeghatározás célja az, hogy segítsen a hibákat és sikertelenségeket megelőzni. A szabvány nem tudja megoldani a problémákat, de segít azonosításukban. (Ellis, Norton,1993.
Az ISO 9000 előírásait hazánkban az ipar területén már 1988 óta műszaki irányélvként alkalmazták. Az Európai Unióhoz való csatlakozás jegyében indult meg a minőségbiztosítási szemlélet elterjedése az ipar és a termelés területén. Megkezdődött az ISO 9000 szabványsorozat gyakorlati tapasztalatokra alapozott finomítása, a minőségbiztosítási koncepció és az ehhez kapcsolódó elvek megújítása.
A megújult koncepció és az új elvek tették nyilvánvalóvá, hogy a szolgáltatások teljesítésének folyamatában is alkalmazni kell a minőségbiztosítás nyújtotta előnyöket. A szolgáltatási terület speciális követelményeit szem előtt tartva, hasonlóan, de a termeléshez képest más fogalmakkal lehet leírni a szolgáltatásra vonatkozó minőségbiztosítási rendszert. Mindezek figyelembevételével készült el és jelent meg 1993-ban a szolgáltatások minőségügyi rendszerének kialakítását segítő MSZ ISO 9004-2 számú szabvány. A szabvány mellékletben sorolja fel azokat a szolgáltatásokat, amelyekre előírásai alkalmazhatók, pl. műszaki jellegű szolgáltatások, tudományos szolgáltatások, adminisztratív szolgáltatások, szakmai szolgáltatások, kereskedelmi szolgáltatások, pénzügyi szolgáltatások stb.
A minőségbiztosítási rendszer kialakítása során a szolgáltatások minőségére hatással levő alábbi tényezőket kell figyelembe venni:
- a szolgáltatás potenciális erőforrásait: anyagi eszközeit és személyzetét,
- a szolgáltatás folyamatát,
- a szolgáltatási folyamat eredményét. (Csermely,1994.
A szabvány mellékletében felsorolt szolgáltatások egy része az egyetemi könyvtárakban is megtalálható. Ebből következik, hogy a jövőben a szabvány előírásainak alkalmazásával és a minőségbiztosítási eljárások bevezetésével feltétlenül foglalkozni kell. A minőségi célkitűzések figyelmen kívül hagyása ugyanis olyan következményekkel járhat, amelyek hátrányosan érinthetik mind a felhasználót, mind a szervezetet, mind a társadalmat. Az ilyen jellegű hibák megelőzéséről gondoskodni a vezető felelőssége. A minőség elérése szükségessé teszi a szervezet minden szintjén a minőségi elvekkel szembeni elkötelezettséget és a megvalósított minőségirányítási rendszer folyamatos átvizsgálását és javítását (MSZ ISO 9004-2:1993.

Mit értünk minőségen? Erre a kérdésre többféle válasz is lehetséges. A legáltalánosabban elfogadott az a meghatározás, hogy a minőség az a szolgáltatási színvonal, amely kielégíti, illetve túllépi a felhasználók igényeit. Ez magában foglalja a szolgáltatás környezetét, a szolgáltatást nyújtók magatartását, felkészültségét.
A minőségelvű vezetés azt jelenti, hogy a vezetés képes arra, hogy a munkafolyamatokat olyan módon tervezze és szervezze meg, illetve a munkatársakat úgy irányítsa, hogy a végeredmény a fenti elvárásoknak megfeleljen. (Csath, 1993

A TQM elősegíti az egyetemi könyvtárak alkalmazkodását a körülöttük történő gyors változásokhoz az átfogó célok, a szervezeti kultúra és a munkafolyamatok folyamatos felülvizsgálatával, értékelésével. Öt legfontosabb alapelve a következő: megfelelő légkör biztosítása; a felhasználó középpontba helyezése; tények és adatok alapján történő menedzsment; munkatársakra építő vezetés; folyamatos minőségjavítás.
Az alapelvekből is kiderül, hogy a TQM csoportmunkán alapul, az intézmény minden munkatársát be kell vonni a munkába, és biztosítani kell folyamatos továbbképzésüket, fejlődésüket. Ennek érdekében célszerű úgynevezett minőségi köröket létrehozni. Ezek önkéntes alapon létrejövő kiscsoportok az együtt dolgozó munkatársakból. Rendszesen tartanak összejöveteleket a munkaidő alatt, annak érdekében, hogy a munkával kapcsolatos problémákat azonosítsák, elemezzék és keressék a megoldást. Ehhez természetesen a megfelelő technikákat el kell sajátítaniuk.

1. A probléma azonosítása és meghatározása. Az elemzés során pontosan meg kell fogalmazni az okokat, ki kell szűrni a nem megfelelő folyamatokat. Ki kell választani a kulcsfontosságúakat, majd ezek alapján felállítható a kiindulási alap, azaz maga a probléma.
2. A probléma okainak megtalálása. A legjobb módszer az ún. brainstorming (ötletbörze), amelynek során összegyűjthetők az ötletek, és ezekből konszenzus alapján kiválaszthatók a domináns okok. A kiválasztottakat ismételten elemezni kell.
3. Az elérendő cél meghatározása. Ezt feltétlenül tudni kell ahhoz, hogy a megoldás kritériumait hozzá tudjuk igazítani.
4. A célhoz vezető út meghatározása. Alternatív elképzeléseket, megoldásokat kell felvázolni. Ezekből kell kiválasztani a legjobbat az előbbiekben meghatározott kritériumok alapján. A kiválasztott megoldást elemezni kell a várható hatások és kockázatok szempontjából. Ezután meg kell tervezni a bevezetését.
5. A tevékenység megkezdése és megvalósíthatóságának ellenőrzése. A megvalósításhoz először a résztvevők, az érintettek támogatását tájékoztatással és felkészítéssel meg kell nyerni. Biztosítani kell az ellenőrző és mérő rendszer felállítását. A problémamegoldó folyamatot befejezhetjük vagy szükség szerint újra kezdhetjük.

A TQM rendszer alapja a szolgáltatás minőségének javítása a folyamatok állandó elemzésén és jobbításán keresztül. Ehhez igen sok adatra van szükség, amelyeknek gyűjtéséhez és elemzéséhez sikeresen használhatók az alábbi módszerek:
1. Folyamatábra - az egyes munkafolyamatok különböző lépéseinek és a közöttük lévő kapcsolatoknak az ábrázolására . Az egyes tevékenységeket szimbólumok reprezentálják, ezek összekapcsolása mutatja be a folyamatot.
2. Leltárlap - adatok gyűjtése egy tevékenység előfordulásának gyakoriságáról. A gyakoriság számolása vonalakkal történik.
3. Hisztogram - az általános eltérések kimutatására szolgál. Egy folyamaton belül a jellemző, az átlagtól való eltéréseket ábrázolja, konkrét, mért adatok alapján.
4. Pareto analízis - a problémák megállapításához ad segítséget. Egy adott probléma lehetséges okairól összegyűjtött adatokat ábrázolja, vertikálisan és horizontálisan, mennyiség és fajták szerint. Az elemzés során megállapíthatók a fő problémák.
5. Ishikawa diagram (halszálka diagram) a problémák ok-okozati összefüggéseinek megállapítására. Egy adott probléma (okozat) lehetséges okainak ötletbörze keretében történő összegyűjtése, majd azok csoportosítása és ábrázolása. Mindig az okozatból kell kiindulni, valódi okokat, nem pedig valaminek a hiányát kell keresni.
6. Scatter diagram - az egyes tényezők közötti összefüggések keresése. Alkalmas mind a pozitív, mind a negatív összefüggések ábrázolására.
7. Kontroll diagram - részfolyamatok teljesítménymérése egy meghatározott időszakban. Az adatok alapján meghatározható az átlagostól való eltérés negatív vagy pozitív irányban.
A TQM alkalmazása egy újfajta vezetési filozófiát jelent, melynek lényege: vezetés a tények alapján. A minőség biztosítása érdekében folyamatos adatgyűjtésre és értékelésre van szükség és a döntéseknek pedig ezeken, és nem a szubjektív véleményeken, feltételezéseken kell alapulnia. A munkatársak bevonása a folyamatba nélkülözhetetlen. (Csath,1993)

Az újfajta menedzsment szemlélet a munkatársakkal való foglalkozással kapcsolatban is megváltoztatta a korábbi gondolkodásmódot. A múltban a munkaerő főként költségtételként jelentkezett, ma már egyre inkább stratégiai erőforrásnak tekintik. Minden vezetőnek döntő feladata lesz a jövőben a munkatársak kiválasztása, motiválása és folyamatos fejlődésük biztosítása.
Előtérbe kerül a döntéshozatal decentralizálása azáltal, hogy a megfelelő információ mindenkihez eljut, ez együtt jár a felelősség, a hatalom munkatársakra történő átruházásával. A vezetőnek segíteni kell az önszerveződést, az egyes feladatokhoz létrejövő munkacsoportok kialakítását. A rutin munkák mellett és/vagy helyett teret kell biztosítani a munkatársak kreativitásának, bátorítani kell az új kezdeményezéseket és az új ötletek kipróbálását.
A munkaerő szerepének ilyen jelentős átértékelése természetesen a vezetéstől új szemléletet, magatartást és módszereket igényel. (Csath, 1993)
A humán erőforrások menedzsmentje különösen fontos akkor, amikor az anyagi források, a személyzet létszámának csökkentése mellett az egyetemi könyvtártól lényegesen hatékonyabb, költségkímélő szolgáltatást és piacorientált működést várnak el fenntartóik. Ebben a helyzetben különösen fontos, hogy a vezetés a személyzetet motiválja, érdekeltté tegye a fenti elvárások teljesítésében.

A katalogizálás jól ellenőrizhető a vonalazott területek közötti tartományban (optimális érték = 200)

A teljesítmények mérése és értékelése az egyetemi könyvtárak vezetői számára több szempontból fontos. Fontos pl. a könyvtár tevékenységének hatékonyságának megállapításához, az előző évekhez, illetve más könyvtárak eredményeihez viszonyítva. A fenntartó intézmény számára deklarálni kell, hogy a könyvtár hogyan teljesítette feladatát, mind a szolgáltatások, mind a rendelkezésére bocsátott pénzügyi források tekintetében, de a használóknak is be kell mutatni a könyvtár szolgáltatásainak hatékonyságát és értékét.

A teljesítménymutatók alapján értékelhető egyrészt a személyzet, másrészt a könyvtár teljesítménye.
A teljesítmények értékeléséhez szükséges tudni:

A teljesítményméréshez különféle teljesítménymutatókat lehet használni, melyeket az adatok speciális kombinációkban történő összehasonlításából nyerhetjük. A teljesítménymutatók kidolgozásánál az alábbi igen fontos tényezőkkel kell számolni:

A mutatóknak figyelembe kell venni a különböző könyvtárak közötti különbségeket nagyság, történelem, célok és a felhasználói kör szempontjából. (Follett: Report,1993). A teljesítménymutatók különböző szinteken és területeken való alkalmazás szempontjából az alábbiak szerint csoportosíthatók:

1. Makro-szintű mutatók

Gazdasági terület
- a könyvtár összes költségei/egyetemi dolgozók és/vagy hallgatók,
- állománygyarapítási kiadások/felhasználók,
- egy adott szolgáltatásra eső költség aránya a teljes költségvetéshez.

Piaci igények
- a beiratkozott olvasók százalékos aránya a potenciális felhasználókhoz viszonyítva,
- a felhasználók típusai és az egyetemi dolgozók típusai közötti összefüggés,
- egy adott szolgáltatás használói és a potenciális használók százalékos aránya.

2. A szolgáltatási szint mutatói

Teljesítőképesség
- egy folyamat (beszerzés, katalogizálás stb.) átfutási ideje,
- a teljesítés időtartama pl. a könyvtárközi kölcsönzés, beszerzési igény, felvilágosítás stb. szempontjából.

Hatékonyság
- a forgalom mértéke,
- a kölcsönzések és egyéb szolgáltatások száma,
- a kölcsönzések és egyéb szolgáltatások pontossága,
- a hibák mértéke a szükségletek arányában,
- az olvasói megelégedettség.

Költséghatékonyság
- egy adott szolgáltatás költség-ráfordítása,
- egy szolgáltatás bevezetési költségeinek viszonyítása a potenciális használók számához,
- egy adott szolgáltatás költségei/használói.
3. Az üzemeltetés szint mutatói
Költségek
- az egyes munkafolyamatok egységnyi költségei, pl. egy katalógus rekordé stb.

Termelékenység
- kimenő teljesítmény (output)/teljesítő személyzet (Abott,1994).

A brit Marketing Intézet szerint a marketing az a vezetési folyamat, amely a vevők igényeinek megismerésével, előrejelzésével és azok kielégítésével foglalkozik olyan módon, hogy közben nyereségre tesz szert. A használó-orientált könyvtári szemlélet előretörése szükségessé tette, hogy a könyvtárak is befogadják és alkalmazzák a marketing eljárásokat.
A marketing lényege a szolgáltatások területén az, hogy a hangsúly a minőségre és nem a mennyiségre kerül, a hatékonyságra koncentrál és nem a teljesítőképességre, továbbá, hogy a használó igényeinek megfelelő szolgáltatások kialakítására törekszik.
A marketingkutatás során a könyvtár a környezetét reprezentáló információkat és a környezeti jelenségek összefüggéseit vizsgálja abból a célból, hogy saját céljainak megválasztásához megbízható adatokat szerezzen. A kutatás alapján kidolgozott javaslatok megerősíthetik vagy módosíthatják a könyvtár céljait.
Nyilvánvaló, hogy a piac különböző - bizonyos ismérvek szerint csoportosítható - szegmentumokból áll össze. A piac szegmentálása a használókat igényeik és szükségleteik alapján homogén csoportokra bontja. (Alföldi, Hegedűs, 1988).
A szegmentálás módszerei: fókusz csoportok létrehozása, párbeszédes interjú készítése, kérdőíves felmérés, használói adatok gyűjtése.
A marketing célok eléréséhez különböző eszközöket kell felhasználni, illetve ezeket kombinálni. Ez az úgynevezett marketing mix, melynek fő elemeit 4P-nek nevezi az angol szakirodalom (price, place, product, promotion). Ennek alapján a szolgáltatás szempontjából tehát az árhoz, a terjesztéshez, a termékhez vagy szolgáltatáshoz és a reklámhoz kapcsolódó eszközöket kell alkalmazni. A marketing tevékenységet természetesen meg kell tervezni, és a könyvtár stratégiai tervéhez kell igazítani. (Corrall,1994)

A használó-orientált könyvtár számára elengedhetetlen a jó közönségkapcsolat kialakítása. A röviden csak PR-nek nevezett tevékenység a brit Public Relations Intézet meghatározása szerint az intézmény tudatos, tervezett és folyamatos erőfeszítése annak érdekében, hogy az intézmény és a használók között kölcsönös megértést alakítson ki és tartson fenn.
Ezt többféle tevékenységgel lehet elérni: folyamatos kapcsolat a médiákkal, hírlevél kiadása a könyvtár munkájáról, kiállításokon, bemutatókon való részvétel, beszélgetések, találkozók szervezése, nyílt napok rendezése, szponzorok keresése.
A közönségkapcsolatok kialakításánál fontos, hogy mondandónk megfogalmazása egyszerű és világos legyen, kerülve a felhasználók által nem érthető szakszavakat. Egy állandó, megszokott stílus kialakítása, érdekes és vonzó mondanivaló, jól bemutatott szolgáltatások segíthetik elő sikeres PR tevékenységünket. Aranyszabály, hogy soha nem szabad a használóknak olyat ígérni, amit nem tudunk teljesíteni.
Célszerű a közönségkapcsolatok megteremtéséhez irányelveket, útmutatókat kidolgozni. Ebben ki kell térni a szövegek megfogalmazásánál alkalmazott egységes nyelvhasználatra, a tipográfiai és formai megjelenítésre; a szolgáltatásokat, a könyvtárat népszerűsítő szórólapok formájára és stílusára; a könyvtárról szóló poszterek tervezésére; formanyomtatványok, űrlapok tervezésére; az egységes terminológiára, szakkifejezések használatára; egységes grafikus ábrázolásra az eligazító táblák, plakátok stb. tervezésénél.
A személyzetet is fel kell készíteni a megfelelő közönségkapcsolat kialakítására, a felhasználóval való személyes és telefonon történő kommunikálás módjára.
A menedzsment technika alkalmazása a magyar egyetemi könyvtárakban feltétlenül szükséges a jövőben. Szükségessé teszi többek között az is, hogy meghatározó tényezőként jelentkezik az egyetemek akkreditációjánál a könyvtár hatékony működtetése is.
Várható, hogy - a fejlett nyugati országok mintájára - az egyetemi könyvtárak fokozatosan az egyetem információs központjává válnak.

A jövő egyetemi könyvtára az egyetemi hálózat ütőereként működő, integrált, a tanulást, oktatást, kutatást és az egyetemi menedzsmentet támogató információs központ. Ebben a környezetben a könyvtáros információs menedzser lesz, aki a hagyományos és modern információhordozókból egyaránt tájékoztat. A hangsúly a szolgáltatásra tevődik át, mégpedig a használók igényei szerinti szolgáltatásokra. Cél, hogy jól előkészített, elemzett információkat kell biztosítani, könnyen hozzáférhető rendszereken keresztül.
Az információ a jövő erőforrása, az információhoz való hozzáférést pedig a könyvtárak tudják biztosítani és ez egyben fennmaradásuk záloga is.

Jel	Értelmezés	Jel	Értelmezés