A könyvtár tevékenységének és szolgáltatásai
minőségének értékelése az európai modell alapján

Zalainé Kovács Éva

ekovacs@hoya.kee.hu 

A minőség felértékelõdése

Az 1990-es éveket a minőség felértékelődése jellemzi. Az elmúlt évtizedben lejátszódó politikai, gazdasági, technológiai és társadalmi változások alapvetően megváltoztatták a hatékony és sikeres működés feltételeit a termelő és szolgáltató szervezetek számára. A termékek és szolgáltatások minősége stratégiai tényezővé vált a non-profit szférában is.

A kilencvenes évek elején indult minőségbiztosítási rendszer (ISO 9000 szabványsorozat) bevezetési aránya még ma is magas. Néhány évvel ezelőtt azonban egy újabb irányzat indult meg a minőségfejlesztés területén, mégpedig a teljes körű minőségirányítás (TQM) bevezetése és az ezt segítő önértékelés. 

• Önértékelés

Az önértékelés egy adott szervezet rendszeres átvilágítása egy követelményrendszernek megfelelően. Ebben az esetben a vezetés, a szolgáltatáspolitika és stratégia, az emberi erőforrás és más erőforrások, a folyamatok menedzselése, a használói és dolgozói elégedettség, a társadalmi hatás és a szervezet eredményei szempontjából készít az intézmény önmagáról értékelést. Ennek során erősségeket és fejlesztendő területeket határoznak meg és ez a továbbfejlesztési terv alapját képezi.

• TQM

A TQM nem más, mint az intézmény, a szervezet napról napra történő továbbfejlesztése annak érdekében, hogy termékei vagy szolgáltatásai a vevőt, használót egyre nagyobb mértékben kielégítsék.

Ez a szemléletmód nem hierarchikus, inkább innovatív, rugalmas szervezetet kíván, ahol a munkatársak és a külső partnerek jól tudnak együttműködni, csoportban dolgozni, a problémákat közösen megoldani.

A hangsúly a felhasználón van, akinek kimondott és látens igényeinek kielégítése érdekében működik a szervezet.

• Európai Minőségi Díj

A teljes körű minőségirányítást alkalmazó szervezetek elismerésére 10 évvel ezelőtt alapítottak díjat az USA-ban (Malcolm Baldrige Díj) , 7 évvel ezelőtt Európában (Európai Minőségi Díj), s azóta a világ több mint 50 országában működik nemzeti minőségi díj. 1996-ban Magyarországon is megalapították ezt a díjat, amelyet a termelő és szolgáltató szervezetek számára írnak ki pályázat alapján minden évben.

• Hazai helyzet

A magyar könyvtárakban is egyre inkább elterjedőben van a minőségi szemlélet, s az Informatikai és Könyvtári Szövetség is sokat tett ennek érdekében. A minőségbiztosítási tréningek szervezésében, vezetésében magam is részt vettem, tanulmányoztam a hazai és külföldi szakirodalmat és ilyen jellegű szemináriumokon, tanfolyamon is részt vettem. Így merült fel bennem az a gondolat, hogy a könyvtárak tevékenységének és szolgáltatásaik minőségének értékelésénél is alkalmazni lehetne a minőségi díjhoz kapcsolódó modellt.

Ez a modell alkalmas lenne egyrészt az Év Könyvtára cím elnyerésére pályázó könyvtárak azonos szempontok szerinti megítélésére, másrészt segítené a szakmai irányelvek, illetve a szakfelügyeleti rendszer kidolgozását.

Az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) fejlesztette ki az Európai Minőségi Díj odaítéléséhez és az önértékeléshez használt Európai Üzleti Kiválóság modellt, illetve annak továbbfejlesztett változatát.

A modell szerkezetét kilenc kritérium alkotja, ebből öt az adottságok (mit tesz a szervezet?), négy pedig az eredmények (mit ér el a szervezet?) közé tartozik. A kilenc kritériumhoz összesen 32 alkritérium tartozik. A továbbfejlesztett modellt copyright védi, és hivatalos elnevezése: EFQM Kiválósági modell.

Az öt adottság a következő :

• vezetés;
• üzletpolitika és stratégia;
• dolgozók;
• partnerkapcsolatok és erőforrások;
• folyamatok.

• vevői eredmények
• dolgozói eredmények
• társadalmi eredmények
• a kulcsteljesítmény eredményei

A modell magvát az EFQM által RADAR-logikának nevezett koncepció alkotja. Ez tulajdonképpen a PDCA-cikluson (tervezés-végrehajtás-ellenőrzés- beavatkozás) alapul. 

A RADAR négy ciklikus eleme

• eredmények,
• megközelítés,
• alkalmazás,
• értékelés és átvizsgálás

végső soron lefedi a szervezet eredményeit; azt, hogy mit tervez tenni és miért; a mindennapok során hogyan váltja valóra elképzeléseit; illetve hogyan értékeli, méri és vizsgálja át a megvalósítást.

Alapkoncepciók

Az EFQM Kiválósági Modell a szervezeti kiválóságot alkotó nyolc alapkoncepción nyugszik.

• Eredményorientáció – mennyire sikerül egyensúlyba hozni és kielégíteni valamennyi érdekelt fél (alkalmazottak, ügyfelek, külső partnerek, a helyi illetve az egész társadalom, továbbá az adott szervezetben pénzügyi érdekeltséggel rendelkezők) szükségleteit.
• Ügyfélközpontúság – az ügyfél a szolgáltatás minőségének végső elbírálója, a jelenlegi és potenciális ügyfelek igényeire való egyértelmű összpontosítás révén mutatható ki.
• Vezetés és a célok állandósága – a vezetők magatartása világos és egységes célokat fogalmaz meg, továbbá olyan környezetet hoz létre, amelyben maga a szervezet és az alkalmazottak kitűnően tudnak teljesíteni.
• Irányítás a folyamatok és a tények alapján – akkor hatékony a szervezet tevékenysége, ha minden egymással összefüggő tevékenységet jól megértenek, és módszeresen irányítanak. Az irányítás, illetve a tervezett fejlesztések és döntések megbízható információn alapulnak.
• Az alkalmazottak fejlesztése és bevonása – az alkalmazottak képességeiket csak a bizalom légkörében és a mindenkire kiterjedő hatáskörrel való felruházás során tudják teljes mértékben kibontakoztatni.
• Folyamatos tanulás, innováció és fejlesztés – a szervezetek teljesítménye akkor éri el a maximumot, ha ez a három kitétel beépül a szervezet kultúrájába.
• A partnerkapcsolatok fejlesztése – a partnerekkel való kölcsönösen előnyös, a bizalmon, a tudás megosztásán alapuló kapcsolatok kiépítése elősegíti a hatékony működést.
• Felelősség a társadalom iránt – a szélesebb értelemben vett közösség elvárásainak felülmúlása a szervezet hosszú távú érdekeit szolgálja.

A szervezet innovációs és tanulási képessége a kiválóság egyik kulcstényezője, mindig valamiféle visszacsatolással kapcsolódik az elért eredményekhez – ennek fontosságát jelképezi a visszafelé mutató nyíl.

Eredménykritériumok

Az eredménykritériumokat először észrevételek, vélemények (pl. az ügyfél panaszai, felmérések, kérdőívek stb.) alapján lehet értékelni. Ezt követi a teljesítménymutatókkal végzett értékelés a teljesítmény nyomon követésére, előrejelzésére és jobbítására.

Az eredmények értékeléséhez kidolgozott irányelvek adják meg azoknak a speciális kérdéseknek a jegyzékét, amelyeket figyelembe kell venni az értékeléskor.

Ezen speciális kérdések összeállításánál jól használható lenne például a SERVQUAL módszer tíz alapvető dimenziója.

A szolgáltatások minőségének leghatékonyabb vizsgálati módszerét az ügyfél szempontjából három amerikai kutató, Parasuraman, Zeithaml és Berry dolgozta ki. Fókusz-csoportokat hoztak létre a különböző szolgáltatások igénybevevőiből és az így nyert adatok elemzése alapján fogalmazták meg a SERVQUAL módszer lényegét. A SERVQUAL 10 alapvető dimenziót fogalmaz meg, amelyek a szolgáltatás minőségét meghatározzák. Ezek a dimenziók többféle variációban felhasználhatóak, pl. kérdőív, önértékelő ellenőrző lista elkészítésénél.

A szolgáltatás minőségének 10 dimenziója

Adottságkritériumok

• A vezetők alakítják ki a jövőképet, a küldetésnyilatkozatot az értékeket és a kiválósági kultúrát.
• A vezetők személyesen biztosítják a szervezet rendszerének kidolgozását, megvalósítását és folyamatos fejlesztését.
• A vezetők együttműködnek az ügyfelekkel, a partnerekkel és a társadalom képviselőivel.
• A vezetők motiválják, támogatják és elismerik a szervezet alkalmazottait.
• Üzletpolitika és stratégia – hogyan valósítja meg a szervezet valamennyi érdekelt szempontjait (alkalmazottak, ügyfelek, partnerek) figyelembe vevő stratégia segítségével saját jövőképét és átfogó céljait.

Az üzletpolitika és stratégia:

• az érdekelt felek jelenlegi és jövőbeli szükségletein és elvárásain alapul.
• alapja a teljesítménymérésből, kutatásból, tanulásból származó információ.
• állandó fejlesztés, felülvizsgálat és korszerűsítés alatt áll.
• a kulcsfolyamatokon keresztül valósul meg.
• megismerésében és végrehajtásában mindenki részt vesz.
• Dolgozók – hogyan menedzseli, fejleszti az alkalmazottak tudását és munkavégző képességét egyéni, csoport- és szervezeti szinten.

• Az emberi erőforrást megtervezik, menedzselik és fejlesztik.
• Az alkalmazottak tudását és szakértelmét fejlesztik és megőrzik.
• Gondoskodnak a munkatársak felhatalmazásáról és bevonásáról.
• A szervezet és az alkalmazottak között párbeszéd folyik.
• Törődnek az alkalmazottakkal, elismerik és jutalmazzák őket.
• Partnerkapcsolatok és erőforrások – hogyan tervezi és menedzseli a szervezet külső partnerkapcsolatait és belső erőforrásait folyamatai hatékony működése és stratégiája támogatása érdekében.

• A külső partnerkapcsolatok,
• a pénzügyek,
• az épületek, berendezések és anyagok,
• a technológia,
• az információ és a tudás

menedzselése.

• Folyamatok – hogyan tervezi meg, menedzseli és fejleszti a szervezet folyamatait, stratégiájának támogatása, az ügyfelek igényeinek kielégítése és az érték teremtés céljából.

• A folyamatokat módszeresen tervezik és irányítják.
• Minden folyamatot úgy fejlesztenek, hogy azok teljes mértékben kielégítsék az ügyfeleket és a többi érdekelt felet.
• A szolgáltatásokat az ügyfelek igényei és elvárásai alapján tervezik és fejlesztik.
• A szolgáltatásokat teljesítik és törődnek az ügyfelekkel.
• Az ügyfelekkel a kapcsolatokat menedzselik és erősítik.

A modell igen hatékony eszköze az önértékelésnek, segítséget nyújt a fejlesztési lehetőségek meghatározásához és a fejlesztési és cselekvési tervek kidolgozásához.

A modell jól kiemeli a RADAR logika szerint, hogy a szervezet számára szükséges:

• az elérni kívánt eredmények pontos meghatározása,
• az alkalmazandó megközelítések tervezése és kialakítása,
• e megközelítések szisztematikus alkalmazása,
• a megközelítések értékelése és átvizsgálása, majd a prioritások meghatározása, továbbá a fejlesztések megtervezése és végrehajtása.

A közszolgáltatásban a minőségjavítás és fejlesztés egyik legelterjedtebb módszere a TQM, amely a vevői, felhasználói igények és elvárások folyamatos és teljes megelégedettséget biztosító kiszolgálását kötelező érvénnyel helyezi a középpontba és azt folyamatos minőségjavítással, korszerű minőségjavító technikák és módszerek alkalmazásával, a munkatársak képességének teljes körű kihasználásával, ugyanakkor a költségek legalacsonyabb szinten tartásával valósítja meg. A TQM megvalósításához vezető utat az EFQM Kiválósági Modell adhatja, amely nem más, mint a TQM mérésére szolgáló eszköz. Ezért a modellt egyre több közszolgáltató szervezet választja és alkalmazza minőségjavító-, fejlesztő tevékenysége alapmódszereként.

Önértékelési modell közkönyvtárak és információs intézmények számára Nagy-Britanniában

A Loughborough University által kidolgozott Library and Information Sector Improvement Model (LISIM) egyedülálló kezdeményezés ezen a területen. Követelményrendszere az alábbi három módszer elemeit ötvözi:

• EFQM Üzleti Kiválóság Modell
• „The Quality Framework for Public Sector Quality” Modell (Stewart és Walsh, 1989)
• „The Democratic Approach for Public Sector Quality” Modell (Pfeffer és Coote, 1991)

Mindhárom megközelítés az emberi erőforrás minőségének és a vevői, felhasználói megelégedettségének fontosságát hangsúlyozza.

A LISIM kidolgozásakor a fenti modellek követelményeit le kellett fordítani a könyvtári és információs szolgáltatások nyelvére, be kellett építeni a közszolgáltatás értékeit, valamint speciális szakmai és – nem utolsósorban – etikai szempontokat is figyelembe kellett venni.

A LISIM Könyvtári Önértékelési Modell fő szempontjai az alábbiakban foglalhatók össze:

• nem előírásszerű – a modell bemutatja az értékelési követelményeket és példákat ajánl a „jó gyakorlat” alkalmazására, de nem írja elő azt a módszert, vagy megközelítést, amelyet az adott könyvtárnak kötelezően alkalmaznia kell(ene). Az adott könyvtárnak, vagy információs intézménynek kell eldöntenie, hogy mennyire illeszthetőek ezek stratégiai tervéhez, szakmapolitikájához, céljaihoz.

• A célok állandósága – a stratégiai tervet, a szakmapolitikát és a célokat le kell bontani a szervezet minden részére és minden tevékenységet ezekkel kell összhangba hozni.
• Folyamatos javítás -a folyamatos javításnak át kell hatnia és középpontjában kell lennie minden munkafolyamatnak és műveletnek, be kell épülnie a könyvtár szervezeti kultúrájába. Az értékelési módszereket és a teljesítménymutatókat a kitűzött célokhoz kell igazítani.
• Benchmarking (színvonalmérés) – a folyamatos javítás ösztönzésére és előmozdítására alkalmazni kell mind a szervezet, mind a folyamat benchmarking-ot.
• Tényeken alapuló vezetés – a minőségjavításra vonatkozó döntéseket pontos és a rendelkezésre álló összes releváns információ alapján kell meghozni.

• Jövőbe tekintő vezetés – a felső vezetés elkötelezettsége alapvető fontosságú az önértékelés sikerének szempontjából. Az elkötelezett vezető a szervezet tervezési és minőségjavítási tevékenységének mozgató ereje.
• Az érintettek – a külső érintettek elvárásainak való megfelelés a modell szerves része. A könyvtári szolgáltatásoknak nem a befele, hanem az olvasókkal/ügyfelekkel kapcsolatban álló szolgáltatások menedzselésére kell irányulnia. A könyvtári szolgáltatások érintettjei azok, akik érdekeltek ezekben a szolgáltatásokban: nemcsak egyszerűen használják a könyvtárt, hanem segítik, támogatják tevékenységét, szükség esetén lobbiznak is az érdekében. Az érintettek lehetnek maguk a könyvtári alkalmazottak, a városi közgyűlés tagjai, könyvtárellátók, stb.
• A dolgozók szakmai fejlődése, bevonása és elégedettsége – a könyvtár által biztosított szolgáltatások minősége nagymértékben függ az alkalmazottak motiváltságától és elkötelezettségétől. Ezért olyan rendszereket kell működtetni, amelyek biztosítják hogy az alkalmazottak megkapják a kellő támogatást munkájuk elvégzéséhez.

A LISIM Modell tehát

• jelentős mértékben közelíti és követi az EFQM Üzleti Kiválóság Modell-t,
• középpontjában a vevőközpontúság és a társadalomra gyakorolt hatás áll,
• fenntartása és működtetése megköveteli, hogy a követelményrendszere beépüljön a stratégiai tervezésbe.

A Modell további lényeges elemei még a marketing stratégia megléte és hatékonysága, a (külső és belső) érintettek bevonása a könyvtár életébe, valamint a cselekvésre való ösztönzés és összpontosítás.

Irodalom

1. BROPHY, P.– COULLING, K.: Quality management for information and library managers. London, Aslib Gower, 1996. 196 p.

2. A továbbfejlesztett EFQM Modell. Ford. Várkonyi Gábor. In: Minőség és Megbízhatóság, 1999. 4. sz. pp. 165-172.

3. MOLNÁRNÉ STADLER Katalin: Az EFQM Üzleti Kiválóság Modell alkalmazása/alkalmazhatósága a közszolgáltatás szektorban. Európai Minőség Hét Magyarországon 1999. VIII. Magyar Minőség Hét Konferencia Budapest 1999. november 8-12. A konferencia előadásai. Szerk.: Róth András – Jancsovics Imréné. Magyar Minőség Társaság 1999. pp. 49-58.

4. PALLAGINÉ BÁNKFALVI Emese: Kinek fontos a minőség? In: Könyvtári Levelezőlap, 1999. 10. sz. pp. 2-4.