Miért erősebb az olvasás és könyvtárhasználat északabbra Európában? Van-e összefüggés az individualizmus és a könyvtárhasználat erőssége között? Miért mozdulnak a könyvtárak lassabban a környezeti változásokra, mint a kiskereskedelem, és gyorsabban, mint a múzeumok? Miért követi csekély szervezeti változás a szenior könyvtárvezetők nyugati látogatásait? E kérdésekre a szervezeti kultúra felmérése és tapasztalati törvényszerűségeinek vizsgálata adhat választ. Pontosabban adhatna, mert a hazai könyvtárakban nem sok ilyen irányú vizsgálat készült. Néhány megyei könyvtárban a KMK (ma: Könyvtári Intézet) folytatott vizsgálatot a “szervezetfejlesztés módszerével” ( Barlai Róbert és Csapó Edit : Szervezetfejlesztési lehetőségek a megyei könyvtárakban. In. Könyvtári Figyelő 1996. 4. 611-622.p.), mely arra irányult, hogy feltérképezzék az adott könyvtár innovációs képességét, a környezetéhez való alkalmazkodását, a könyvtárosok mozgósíthatóságát a szervezeti célok érdekében, a hatáskör, és a felelősség köreit. Az interjúk a könyvtárak vezetőivel, ill. prominens dolgozóival készültek. A megnyilatkozások elemzése jó támpontot ad újabb vizsgálatok elvégzéséhez.

Írásom alapötletét a Library Trends 2004. 1. ( Organizational development and leadership c. ) tematikus száma adta, mely a szervezetfejlesztés és a vezetés témájával foglalkozott. A folyóirat egyes tanulmányai (elsősorban Kaarst-Brown, M. Nicholson, S. és Von Dran tanulmánya), interneten és persze a hagyományos formában elérhető, a szervezeti kultúrát tárgyaló írások, továbbá saját tapasztalataim képezték e mostani áttekintés motivációs hátterét.

A szervezeti kultúra

A menedzsment jól bevált módszer szerint vizsgálható tervezés, szervezés, irányítás és vezetés felosztásban. A szervezeti kultúra a szervezés “alá” tartozik, ám jellege alapján tárgyalható lenne a tervezés, az irányítás, illetve a vezetés összefüggéseiben is, ugyanis erősen kihat mindezek minőségére, jellegére.

A szervezeti kultúra (organisational culture): a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodás- és magatartásmódot. 1

Jellemzői:

  • stabilizálja a világról alkotott képet (ami egyben korlátot is jelent);
  • természete alapvetően rejtett (a jéghegy csúcsa: ceremóniák, történetek, sztorik, nyelv, szakzsargon, szimbólumok; a jéghegy nem látszó részei: értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök);
  • az egész szervezetre, sőt, környezetére is kihat;
  • akik nem tudnak alkalmazkodni hozzá, azt “büntetik”;
  • állandóan érzékelhető;
  • nem önálló és független, hanem mindent behálózó dolog;
  • az egyének hordozzák, az ő interakcióikban jelenik meg;
  • alakításában a vezetőnek kiemelt szerepe van;
  • kialakulásához, módosulásához hosszú idő szükséges;
  • kevés egzakt, kvantitatív módon megragadható eleme van.

Ebben a meghatározásban “osztott alapfeltevések” szerepelnek, ám ez nem mindig jelent cselekedetekben is követett, illetve verbálisan vallott értékeket. A szervezeten kívülre és belülre egyaránt elmondható, hogy :

  • a kijelentések és tettek gyakran nem fedik egymást. (A munkatársak számára nem az a legfőbb kérdés, hogy mit mond a vezető, hanem hogy ténylegesen mit tesz, különösen nagy hatalmi távolságú kultúrák 2 esetén.);
  • bár a könyvtárak időről időre meghatározzák önmagukat és feladataikat stratégiákkal és missziókkal, de ezeket a saját munkatársakon túl a célcsoport általában sem ismeri (tehát a könyvtárak az ő véleményüktől függetlenül alakítják információszerzési körüket és rekreációikat). A könyvtárak stratégiai szándékai tehát adott esetben távol esnek a célcsoport értékítéletétől. 3

Fontos azonban tudni, hogy a verbálisan osztott alapfeltevések általában különböznek a tettekkel igazolt hitektől, mely mögött egyaránt lehet tévedés, tudatosulás hiánya vagy egyszerű képmutatás is.

A kultúra szintjei és változása

Mindenekelőtt érdemes leszögezni, hogy egy kultúra önmagában sem nem rossz, sem nem jó. A szervezet, vagy egyén adott céljai szerint tekinthető egy kulturális dimenzió értéke megfelelőnek. A hosszú távra való orientáció szerencsés lehet, pl. akkor, ha annak tárgya a használóra való következetes figyelés, de káros (és költséges), ha az – mondjuk – az újabban egyre fontosabb irodai szelektív hulladékgyűjtéssel szembeni ellenálláshoz vezet, vagy éppen a könyvtári automatizálás ellenében hat. A kultúrát tehát nem “kell” megváltoztatni. Csak amennyiben küldetésünk vagy más céljaink azt kívánják. A változás azonban nem mindegy, hogy melyik szinten következik be.

A mérhető kulcskategóriák és a rájuk vonatkozó szándékok közötti különbségek közötti eltérés megmutatkozik a kultúra szintjeiben is. Ezek Edgar Schein megfogalmazásában az 1. táblázat ban láthatók.

1. táblázat.
A szervezeti kultúra szintjei4

A szintek közötti különbséget fejezi például az az alapfeltevés , hogy a könyvtáros okosabb a szakozásban a használónál, érték , hogy a könyvtáros a használó számára szolgáltat, tárgy, vagy tevékenység , hogy a polcon a turisztikai könyvek szerző szerinti szakrendben sorakoznak (és nem az olvasó által kívánt országok szerinti csoportosításban). Egy másik példában: alapfeltevés : mindent meg kell tenni a költségvetés fenntartásáért; hangoztatott érték : a munkatárs a legértékesebb erőforrás; tárgy vagy tevékenység : a munkatársak képzésére, véleményük folyamatos kérdezésére fordított források mennyisége, rendszeres teljesítményértékelés és az egyéni karrierterv áttekintése, 360°-os értékelés stb.

A kultúra a horizontális mellett vertikálisan is tagolható ; aminek alapján beszélhetünk részlegek kultúrájáról, egy önálló szervezet kultúrájáról, adott típusú szervezetek kultúrájáról (pl. iskolai vagy közkönyvtárak). De megkülönböztethetők az egyes gazdasági szektorok, vagy országok kultúrái is.

Mindezek mellett a szervezetek életkori stádiuma 5 is hatással van a kultúrára. A szervezet alapításakor a stratégia határozza meg a struktúrát, működés során azonban a struktúra elsődlegessége dominál. 6 A könyvtárak patinás intézmények, ezért az utóbbi szempont dominál, és nagy az esély, hogy új könyvtárak esetében is a régi beidegződések hatnak, ami viszont a gyorsan változó környezetben veszélyt jelent. Az információs szektorban pedig hetente születnek szinte forradalmi bejelentések: a Google pl. már filmeken belüli keresést is kínál, együttműködik a Factiva szolgáltatóval értéknövelt tartalmak kínálatában, vagy elektromos vezetéken keresztüli szolgáltatást fejleszt stb. A meglévő kultúrával a könyvtárak élvezték a fenntartói támogatást. S minél sikeresebbek voltak eddig egy adott kultúrára jellemző eljárások, annál szilárdabban épültek be a szervezet tagjainak hiedelmei közé, s végül magától értetődőbbé váltak. 7

Egy hiedelemrendszert megváltoztatni jóval nehezebb, mint kialakítani, ezért az alapítók mindig mélyen otthagyják lenyomatukat a szervezet kultúrájában. Az alapítókat szokás “hősöknek” is nevezni; hiszen ők teremtik meg kultúrájával együtt a szervezetet. A később csatlakozók a szabályszerűségeket a szervezeti szocializáció során sajátítják el. Az egyén tanulását operáns koordinálás jellemzi: a kultúrához illeszkedő magatartásformákat a szervezet pozitív megerősítéssel jutalmazza. Az erősen eltérő kultúrával rendelkező egyént a szervezet kiközösíti, és jó eséllyel ki is löki magából. Nagyobb csoport csatlakozása esetén – például fúzió – a konfliktusok hosszabb ideig fenn is maradhatnak annak ellenére, hogy a felszínen az eltérések nem kapnak hangot (ld. a minőségirányítási tanúsítvánnyal is rendelkező OMIKK és a BME könyvtárának összevonása, vagy a felsőoktatási intézmények néhány évvel ezelőtti összevonása, vagy pl. olyan kultúraváltás, mint pl. a Magyar Elektronikus Könyvtár osztállyá válása az OSZK-ban.)

Gyakori, hogy a külföldi képzésen – más információs kultúrában – részt vett hallgatók a honi kulturális eltérés miatt nehezen tudják szerzett ismereteiket a hazai körüémények között is alkalmazni. A különbséget észlelvén azonban támogató közegben lehetőség nyílhatna a két kultúra közötti közvetítői szerep kifejlesztésére. 8 E sorok írójának saját tapasztalatai szerint a hazai könyvtári rendszerben inkább a más gyakorlatot megismert személyek marginalizálódása a jellemző. Idősebb könyvtárosok szakmai útjai viszont ritkán okoznak jelentős szemléletváltást.

Az említett tényezők mellett Geert Hofstede arra is rámutat, hogy a fiatalok általában alacsonyabb hatalmi távolsággal rendelkeznek (a hatalomból, státuszokból, kiváltságokból való részesedés) míg a 45 éven felülieknél magas az index. Fiatalabb korban inkább férfias, idősebb korban inkább feminin értékek (pl. kompromisszumkészség, szerénység, minőségi szemlélet) felé fordulnak ez emberek. 9 A hazai könyvtárakra empirikus tapasztalatok szerint nagy hatalmi távolság és feminin, folyamatorientált értékrend jellemző. (Így például a célorientációval rendelkező, közvetlen, egyenrangú kapcsolatokra építő fiatal férfi munkavállalók, illetve az ilyen hátteret kívánó szolgáltatások – pl. térítéses információszolgáltatás létrehozása – nehézségekbe ütköznek egy túlzottan stabil rendszerben.)

A szervezeti kultúra rendszere (Quinn és Schein iránya)

A továbbiakban a szervezeti kultúra feltárásának két irányát tekintjük át, – Quinn és Schein nyomán, valamint Hofstede és a GLOBE-projekt alapján, és mindkettőnél kitérünk a könyvtári vonatkozásokra is.

Kultúra-dimenziók 10

Quinn a kultúrát két dimenzióban ábrázolta: befelé, ill. kifelé irányultság; rugalmasság, ill. szoros irányítás, 11 szerint. Ennek alapján készült el később a versengő értékek modellje (Competing Values Framework – CVF) 12 , mely szerint egy szervezet négy elméleti kulturális típusra vezethető vissza: 1) klán, 2) hierarchikus, 3) adhokrácia 13 , ill. 4) piaci (ld. a 2. ábrát).


2. ábra.
A versengő értékek modellje (CVF)14, a-d: elméleti kultúratípusok

A CVF kulturális modell által feltárhatók Schein szervezeti alapértékei. Lehetőséget biztosít a meglévő kulturális értékek és a kívánt állapot összevetésére, a szervezeti kultúra és a szervezet eredményessége közötti összefüggés vizsgálatára.

Az elméleti kultúratípusok háromdimenziós modellel jellemezhetőek:

1. rugalmasság-stabilitás,

2. külső-belső orientáció,

3. dolgok-célok változók.

E dimenziókra alapult a szervezeti kultúrát felmérő rendszer (Organizational Culture Assessment Instrument – OCAI), mely a szervezeti kultúrák vagy “kulturális alrendszerek” hat kulcsszempontját határozza meg ( ld. 3. táblázat ). Ezek az alrendszerek a fentebb említett szervezeti eredményesség négy kultúratípusába integrálódtak a CVF által.

3. táblázat.
Kulturális alrendszerek (vagy, a szervezeti kultúra hat kulcsszempontja)

A kultúrák nem egyformán kedvezőek a szervezeti célok szempontjából. A kiemelkedő Baldrige minőségdíj megszerzői között pl. szignifikáns az alkalmi (ad hoc) jellegű és a klán kultúra “birtoklása”. A szervezet klán kultúrája erősíti a tanuló szervezetet 15 . Segít az innovációban és a kockázatvállalásban, hagyományosan stabil bizonytalanságkerülő környezetben. Ugyan a munkatársak vonzódnak egyik-másik kultúrához, a legjobb emberek lényegileg bárhol megtalálják helyüket.

Az egyes könyvtártípusoknak eltérőek a szervezeti kulturális jellegzetességei. Kaarst-Brown, Nicholson és Von Dran tanulmánya alapján tekintsük át ezeket, és változásaikat 16 :

•  A felsőoktatási könyvtár

A hagyományt tekintve ez a legformálisabb és erősen struktúrált szervezetű.* A könyvtári szakemberek mellett külső (társadalmi munkás) segítők dolgoznak. A szervezet tagjai öntudatosak és lojálisak a szervezet iránt. A változások lassúak a tanszékek ellenállása miatt; éppen ezért a legtöbb innováció nyáron valósul meg. Korábban egy felsőoktatási könyvtár a stabilitást és a szabályozást hangsúlyozta, másodlagosan pedig az integrációt. A technológiai változások, gazdasági megszorítások, a mért kimenet és a vegyesebb munkaerő hatására azonban a felsőoktatási könyvtárak olyan új modellt keresnek, mely bátorítja a kreativitást, a rugalmasságot és a változó körülményekhez való alkalmazkodást. A könyvtárvezetők számára a hagyományos hierarchia nem teszi lehetővé a gyors szolgáltatásokat. Ezért a hagyományos hierarchia diszfunkcionalitása miatt elmozdulás szükséges a klán és az ad hoc kultúra irányába . A klán kultúra biztosítja a kis csapatok munkáját, az ad hoc jellegű pedig a vállalkozó kedvet.

•  Közkönyvtárak

A kisebb közkönyvtárak úgy működnek, mint egy család, a nagyobbak pedig a formálisabb felépítésű, tanszéki könyvtárakkal tagolt felsőoktatási könyvtárakhoz. Viszont nincs akkora különbség a könyvtárosok és a kisegítő munkaerő között, mint a felsőoktatási könyvtárak esetében. A közkönyvtárak célcsoportja egyre heterogénebb. A vezetés csapatorientált, a döntéshozatal egyre több szempontot tükröz. A csapatot a helyi közösség szolgálata tartja össze. A könyvtárvezető egyben helyi politikus is. A siker mércéje a szolgáltatásokat használók száma. A közkönyvtárak a stabilitás (túlságosan a fenntartóra figyelnek) és a rugalmasság (figyelem a használók igényeire) között egyensúlyoznak. A fókusz egyre inkább kifelé kerül, főként, ha a könyvtár az adófizetőktől több támogatást vár el. Így a közkönyvtár a klán kultúra felé mozdul el az ad hoc kultúrára jellemző felhangokkal.

•  Kis vállalati és iskolai könyvtárak

Szervezetileg függetlenek, a személyzeti létszámuk kicsi, s közvetlenül a szervezet céljainak vannak alárendelve. A könyvtárosok nagyon rugalmasak lehetnek változó környezetben. Közöttük bizalom és nyitottság a jellemző. Fókusz: kifelé irányuló. A sikert az ismételt könyvtárhasználat jelenti; egyéb esetben költségcsökkentés várható. A vállalati könyvtáraknak “tőkének”, vagyonelemnek kell magát mutatnia, hogy megmaradjon.

Az iskolai könyvtáraknak stabilabb a helyzetük: a hallgatók és oktatók kimondott (explicit, és kevésbé implicit!) igényeit szolgálják. A legtöbb kiskönyvtár rugalmasságot tesz lehetővé, s a klán- vagy ad hoc jelleggel írható le a kultúrájuk.

•  Digitális könyvtár

Profitérdekelt vállalkozások egyre nagyobb vehemenciával jelennek meg az információszolgáltatók között (Amazon.com, Yahoo!, Google stb.), ami azt is jelenti, hogy a versenyezni kívánó könyvtárakat a piaci kultúra felől érik kihívások. A könyvtár ugyanis sok használó számára csak az egyik webes szolgáltató a többi között. Ha a könyvtárak ennek szellemében fenn kívánják tartani hagyományosabb szervezetüket, akkor a digitális könyvtár számára rugalmas – és lehetőség szerint piacorientált – alszervezetet érdemes létrehozniuk (vö. pl.: Magyar Elektronikus Könyvtár lehetősége). Így a részleg optimális esetben rugalmasan, kockázatokat is vállalva gazdálkodhat, elkülönülten a hagyományos hierarchikus szervezettől. Felmérések szerint a könyvtárosok kedvelik az ilyen szervezetet. Ugyanakkor így fel kell vállalni a különböző kultúrák között létrejövő egyenlőtlenségeket, vitákat.

Piacorientáció 17

A piacorientáció – mely nélkülözhetetlen az üzleti információszolgáltatókkal való versenyhez vagy együttműködéshez – olyan szervezeti kultúra, amely a leghatékonyabban és a legeredményesebben biztosítja a vevők számára nyújtandó magasabb érték létrehozásához szükséges magatartást, és ezáltal a folyamatosan magasabb üzleti teljesítményt. Jellemző magatartási elemei:

  • vevőorientáció,
  • versenytárs-orientáció,
  • funkciók közötti orientáció.

Két döntési kritériumot fogalmaz meg: a hosszú távú orientációt és a nyereségre törekvést. 18

A kiemelkedő üzleti teljesítményt nyújtó szervezetekben a piacorientáció mindhárom dimenziója (vevőorientáció, versenytárs-orientáció, funkciók közötti orientáció) magas értéket mutat. A piacgazdasági mentalitás a hosszú távú orientációt helyezi előtérbe.

A hagyományos könyvtárak nem kívánnak versenyezni a profitérdekelt vállalkozásokkal. Idehaza az is megfigyelhető, hogy egyfajta idegességet, vagy éppen agyonhallgatást vált ki a kétféle kultúra (a klán és a piaci) szembesítése és a kettő közötti versenyhelyzet említése.

Miközben egyre több használó vesz igénybe elektronikus szolgáltatásokat, a tőkeerős konkurensek elszívó hatására a könyvtárhasználat lassan csökken. Így a könyvtár rá van kényszerítve a versenyzésre (elmozdulás a piaci kultúra felé) vagy szolgáltatásainak megváltoztatására, pl. különféle programok, oktatás feladatok felvállalására (maradva a klán kultúrában).

A könyvtárak lépési kényszere

A külső kulturális környezet változása két lehetséges szolgáltatási irányt vetít előre:

  • Továbbfejlesztett SDI, testre szabott információszolgáltatás az elektronikus szolgáltatások kihasználásával, az általuk meghagyott területeken;
  • Szociális tartalmú a használó számára helyben elérhető információs tevékenységek.

Mindkét irány lehet kívánatos, mindkettő lehet eredményes, de egymástól eltérő szervezeti kultúrát kívánnak. A kettő közötti viszony tisztázásának halogatása mindkét kompetenciát súlyosan, piac- és hitelvesztéssel károsítja.

A szervezeti kultúra rendszere (Hofstede és a GLOBE iránya)

A kultúra-összetevők

A szervezeti kultúra jó közelítéssel tetten érhető, ha megvizsgáljuk, hogy a meghatározó kulcskategóriák esetében az adott szervezet mely irányban (milyen értékben) teszi le a voksát, azaz a pl. a munkatársak a munkakörrel, vagy a szervezet egészével azonosulnak inkább; a szervezet rendszerét annak belső működésével, vagy a külső környezettel szembesítik-e inkább ( ld. 4. táblázat ).

4. táblázat
A szervezeti kultúrát meghatározó kulcskategóriák19
(a középső oszlop kategóriáinak fókuszát jelentik a bal, ill. jobb oldali oszlpok kifejezései)

Kulturális dimenziók – leírás és tapasztalatok

Míg a kulcskategóriák szempontokat határoznak meg, Geert Hofstede mérési rendszert; 4, majd később +1 dimenziót határozott meg a kulturális orientációk mérésére a nemzetek szintjén – ld. az 5. táblázatot. Konkrét ország-példával: [Magyarország], (Finnország) és /Japán/ értékei: hatalmi távolság: [46] (36) /54/, individualizmus: [55] (63) /46/, férfiasság: [88] (26) /95/, bizonytalanság-kerülés: [82] (59) /92/. Fontos megjegyezni, hogy az értékek önmagukban semmi jót, vagy rosszat nem jeleznek. Sokkal inkább az adott helyzetekben megfogalmazódó gondolatokat, illetve cselekedeteket, reakciókat mutatják ki, illetve vetítenek előre.

5. táblázat
Hofstede kulturális dimenziói, jellemzők és tapasztalatok

E kulturális dimenziókat 0 és 100 (majd később akár 100 feletti értékek) közé eső indexek jelzik. Az eredeti adatok a multinacionális IBM vállalat különböző országokban (köztük Magyarországon) tevékenykedő munkatársait felmérő elemzésből származnak, 1967 és 1973 között keletkeztek 116.000 kérdőív alapján, 72 országban, 20 nyelven. Az eredményeket 40 kultúraközi kutatásban validálták, számos szempont szerint. Hofstede 56 ország adatait tette közzé, később mások ezt a számot 85-re növelték. Az egyes országok kombinált értékei az emberek és szervezetek változatos tulajdonságait jelzik. Az értékek a kultúrák közötti relatív értékeket mutatják. 28 Közelmúltbeli újabb (európai) felmérések igazolták Hofstede 1970-es adatait. 29 A rendszerrel kapcsolatos kritikák megjegyzik, hogy az IBM-alkalmazottak – különösen a fejlődő világ országaiban – nem tekinthetők reprezentatív csoportnak. Ilyen cég alkalmazottai az átlagosnál nagyobb innovációs készséggel bírnak. A kulturális határok emellett nem az országok határain húzódnak. További kérdés, hogy az egyének közössége képezi-e a társadalmat, vagy a társadalom kultúrájának ismeretéből lehet következtetni az egyén viselkedésére.

E felvetések nem gátolják, hogy a kidolgozott módszertan segítségével számos különböző célú tanulmány készüljön, nemcsak országok közötti, hanem kisebb szervezetek kultúrájának szintjén 30 , pl. különböző országok könyvtárai között, iparágak között, könyvtártípusok, vagy egyes könyvtárak között.

A Hofstede-féle kulturális dimenziók rendszerére építő nemzetközi GLOBE-kutatás (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) több, összesen kilenc dimenziót határoz meg: 1) teljesítményorientáció,  2) jövőorientáció,  3) érdekérvényesítés (asszertivitás),  4) hatalmi távolság,  5) humánorientáció,  6) szervezeti kollektivizmus,  7) csoporton belüli kollektivizmus,  8) bizonytalanságkerülés,  9) nemek közötti egyenlőség.  31

Emellett megkülönböztet kultúrára vonatkoztatott ténylegesen felmért, illetve a válaszadók szerint kívánt értékeket is.

A dán és magyar könyvtári kultúra néhány jellemzője 32

Bár több felmérés dokumentumaiból lehet kultúrára vonatkozó következtetéseket levonni, Magyarországon nem készült könyvtári kulturális viszonyokat feltérképező felmérés, és nemzetközileg is kevés ilyet lehet még találni. Egyik ilyen viszont a dán Pors-Johannsen-féle 2001-es felmérés33 , mely Hofstede módszertana alapján megállapítja, hogy a dán könyvtárosok megfelelnek a Hofstede által meghatározott skandináv kulturális karakterisztikának:

•  Kicsi a hatalmi távolság (Az egyenlőség, decentralizáltság, demokrácia fontos, az engedelmesség, központosítás és a hierarchia negatív érték.) Lágy menedzsment-eljárásokat alkalmaznak, mint párbeszéd: értékorientáció, a szabályok, utasítások, kontrol menedzsment-eszközként való határozott elutasítása, motiváció és kölcsönös elismerés, legkevesebb hierarchiai szint.

•  Magas indvidualizmus-orientáció (szemben a kollektivizmussal, melyet a szervezeti harmónia, lojalitás, csoportidentitás jellemez, az individualista jellemzője: egyszemélyi azonosságtudat, az őszinteség és igazság fontosabb a harmóniánál és lojalitásnál. Kiemelkedő tudásszükséglet: a szociális és kommunikációs készségek megléte.

•  Feminin kultúra (A nőies irányultság inkább a folyamatra, a férfias az eredményre koncentrál, s inkább stratégiai szerepű (84%), mint alakító (73%)).

•  Erős bizonytalanságtűrés (Képes úrrá lenni a káoszon, megérti a gyors és szakaszos változásokat, strukturálatlan és zavaros helyzeteket, képes kevés információ alapján, továbbá szabályok hiányában és ismeretlen veszélyek között is döntést hozni).

A szerzők nem vizsgálják cikkükben a hosszá távra figyelést. 34

Hasonló hazai felmérés hiányában, pusztán empirikus tapasztalatokra támaszkodva a következő táblázatot kapjuk:

6. táblázat
Magyar és dán könyvtárosok kulturális orientációja

(A kulturális különbözőségekből eredő eltérésekre Nagy Attila és Ragnar Audunson is utalt mélyreható helyi közszolgáltatások norvég-magyar párhuzamával és ellentéteivel 37 .)

Hofstede modelljének magyar könyvtárakra, könyvtárosokra (nem egyedileg, hanem általánosítva!) való empirikus alkalmazásával feltehetően a következőket kaphatjuk – ld. 7. táblázat :

7. táblázat
A magyar könyvtárak kulturális orientációja (empirikus vizsgálat alapján)

Mindkét, a fentiekben bemutatott kultúra-feltárási irány alkalmas arra, hogy a hazai könyvtári szolgáltatások vizsgálatához módszertani hátteret nyújtsanak. A vizsgálatok azért kívánatosak, mert a szervezeti kultúra döntően befolyásolja a szakma és a szolgáltatások alakulását és segíthet a könyvtárak visszaszorulásának megakadályozásában. A mielőbbi őszinte vizsgálat és gyors intézkedések feltehetően megállítanák a negatív folyamatot.

Jegyzetek

1. Organizational culture and leadership: a dimanic view / Edgar H. Schein. – San Francisco : Jossey-Bass, 1985. E meghatározáson kívül még számos másikat lehetne írni. Ld. pl.: A szervezeti kultúra megközelítései : a komplexitás nyomában / Málovics Éva, Thomas Behrends. In: Marketing & Menedzsment 38 (2004) 3 p. 68-75

2. Hatalmi távolság, mint kulturális dimenzió, ld. később: 5. táblázat

3. A könyvtári terület stratégiai céljai 2003-2007 között. (ld.: http://www.ki.oszk.hu/strategia/index.html, melynek jövőképe: “Az információs társadalom, a tudás alapú társadalom alapintézménye az információt gyűjtő, feltáró és szolgáltató intézmény: a könyvtár” sem a készítés pillanata előtt, sem évekkel azután nem tűnik reálisnak, ám felülvizsgálata nem várható.

4. p. 14. alapján, Organizational culture and leadership: a dimanic view / Edgar H. Schein. – San Francisco : Jossey-Bass, 1985.

5. A vállalatok életciklusai : hogyan és miért növekednek és halnak meg vállalatok, és mi az ezzel kapcsolatos teendő? / Ichak Adizes. – Budapest : HVG Rt., 1992. – 350 p. Az életkor-elmélet könyvtárra vonatkoztatva: http://www.g mconsulting.hu/inf/cikkek/030/egesz%20konyv/4fejezet/4 -index.htm ; Nyomtatásban: MIKULÁS Gábor: Menedzsment. Bevezetés 7 vezetői teszttel, 222 információs és könyvtári példával. “Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Könyvtárak Egyesülés”, Nyíregyháza, 1999. 273 p.

6. Párduc vagy elefánt? : Kisvállalatok kulturális sajátosságai Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei empirikus vizsgálatok alapján / Berényi László, Heidrich Balázs. In: Marketing & Menedzsment 38 (2004) 2 p. 18-31

7. Szervezeti magatartás és vezetés / Bakacsi Gyula. – Budapest : KJK-Kerszöv, 1996. – 353 p. (Szervezet, vezetés, stratégia) (A szervezeti kultúra fejezete, p. 225-253)

8. Information and culture – the impact of national culture on information process / Katarina Steinwachs. In: Journal of Information Science 25 (1999) 3 p. 193-204

9. Kulturális értékek, kulturális dimenziók és kulturális standardok : empirikus vizsgálat a bécsi és budapesti menedzserek körében / Hofmeister-Tóth Ágnes, Astrid Kainzbauer, Frank Brück, Naulinger Ágnes. In: Vezetéstudomány 36 (2005) 2 p. 2-15

10. Az alábbi publikáció felhasználásával: Organizational culture of libraries as a strategic resource / Michelle L. Kaarst-Brown, Scott Nicholson, Gisela M. von Dran, Jeffrey M. Stanton. In: Library Trends 53 (Summer 2004) 1 p. 33-53

11. A spatial model of effectiveness criteria : toward a competing values rapproach to organizational analysis / R. E. Quinn – J. Rohrbaugh. In: Management Science 29 (1983) p. 363-377; Beyond rational management / R. E. Quinn. – San Francisco : Jossey-Bass, 1988. Idézi: p. 241., Szervezeti magatartás és vezetés / Bakacsi Gyula. – Budapest : KJK-Kerszöv, 1996. – 353 p. (Szervezet, vezetés, stratégia)

12. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework / K. S. Cameron, R. E. Quinn. – Reading, MA : Addison Wesley, 1999

13. Adhokrácia: olyan szervezési elv, amely a kínálkozó erősségek és a környezeti lehetőségek minél gyorsabb kihasználásában érdekelt.

14. A http://www.competingvalues.com/ alapján (letöltve: 2005. júl. 11.)

15. Vö.: Az ötödik alapelv: A tanulószervezet kialakításának elmélete és gyakorlata / Peter M. Senge. – Budapest : HVG Rt., 1998

16. Az alábbi cikk alapján: Kaarst-Brown, 2004

17. Az alábbi cikk alapján: Piacorientáció, érték és a marketing / Berács József. In: Vezetéstudomány 34 (2003) 5 p. 13-25

18. The effect of marketing orientation on business profitability / John C. Narver, Stanley F. Slater. In: Journal of Marketing 54 (1990) p. 20-35

19. Organizational behavior / S. P. Robbins. – Prentice-Hall International Inc., 1993 alapján. Kiegészítette: Bakacsi 1996 (Szervezeti magatartás és vezetés)

20. http://www.geert-hofstede.com (letöltve: 2005. júl. 9.)

21. Döntően a következő irodalom alapján (a más forrást külön jelezzük): i. m. Steinwachs, 1999

22. Pl. Kenyában egy szakkönyvtár felső vezetője büszkén mutatta internet-hozzáférését és email-címét, míg a többi munkaerőnek nem volt lehetősége a külső hálózat elérésére.

23. The impact of national culture on worldwide eGovernment readiness / Zlatko Kovaeia. In: Informing Science Journal (2005) 8

http://inform.nu/Articles/Vol8/v8p143-158Kova.pdf

24. Individualism : collectivism and the handling of disagreement. A 23 country study / Peter B. Smith, Shaun Dugan, Mark F. Peterson, Kwog Leung. In: International Journal of Intercultural Relations 22 (1998) 3 p. 351-367

25. i. m. Smith et al., 1998

26. Egy osztrák -magyar felmérés tapasztalata: a kommunikációt nagyobb nyíltság jellemzi Ausztriában, kevésbé riadnak vissza a verbális konfliktusoktól. A magyarok csodálják a konfrontációhoz a bátorságot, de sokkolónak is tartják. Ausztriában gyakoribb a konfliktus nyílt, közvetlen megnevezése. A magyarok inkább célzásokkal fejezik ki a problémákat. Aki a véleményét érthetően kinyilvánítja, és nem válaszol azonnal sértetten az érdemi kritikára, jóval szívesebben látott az osztrák, mint a magyar munkahelyeken. (Kulturális értékek, kulturális dimenziók és kulturális standardok : empirikus vizsgálat a bécsi és budapesti menedzserek körében / Hofmeister-Tóth Ágnes, Astrid Kainzbauer, Frank Brück, Neulinger Ágnes. In: Vezetéstudomány 36 (2005) 2 p. 2-15)

27. A vállalati kultúra vizsgálata az erdélyi tömbmagyarság körében / Tankó Zoltán. In: Vezetéstudomány 35 (2004) 2 p. 3-10.

28. Az adatok megtekinthetőek Hofstede weboldalán is – www.geert-hofstede.com -, ahol az egyes országok kulturális orientációi egymással összehasonlítva dinamikusan is generálhatók.

29. EMS – European Media & Marketing Survey, 1995-99

30. Pl.: The future is predictable for international marketers : converging incomes lead to diverging consumer behaviour / Marieke de Mooij. In: International Marketing Review 17 (2000) 7 p. 103-113

http://www.emeraldinsight.com/pdfs/200143.pdf

31. Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE / Robert House, Mansour Javidan, Paul Hanges, Peter Dorfman. In: Journal of World Business 37 (2002) 3-10

http://www.thunderbird.edu/wwwfiles/ms/globe/Links/jwb_globe_intro.pdf

32. E cím alatt az alábbi cikk részletének kibővített tartalma olvasható: A kultúra kérdése – lépések a tudásmenedzsment felé / Mikulás Gábor. In: Könyv Könyvtár Könyvtáros 14 (2005) 1 p. 37-46

http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/231/index.html

33. Library managers and management 2001 : a new Danish survey / Carl Gustav Johannsen and Niels Ole Pors. In: The new review of Information and Library Research 7 (2001) p. 186-200

34. Attitudes towards internationalisation in the library sector: the case of Danish librarians and library managers / Niels Ole Pors and Carl Gustav Johannsen. In: New Library World 104 (2003) 1190/1191 p. 278-285

35. A szerző empirikus vizsgálata alapján. Magyarországon nem készült a dániaihoz hasonló felmérés.

36. i. m. Johannsen-Pors, 2001

37. NAGY Attila – AUDUNSON, Ragnar: Közkönyvtár, információs jártasság és helyi közélet. Esettanulmány norcég-magyar összeállításban. In: Könyvtári Figyelő, 49. 2003, 1. Sz. (Http://www.oszk.hu/kf/2003.1/

38. A hazai könyvtárügy irányítói, és a könyvtárvezetők többsége is következetesen elzárkózik pl. a szakma horizontális kommunikációt lehetővé tevő legfontosabb fórumának, a Katalist levelezőlistának használatától Hasonlóan keveset szólnak a listán a szakmai szervezetek vezetői, akik azonban döntően “hallgatóznak” a listán.)

39. A könyvtári hatalomkultúrára jellegzetességei pl. központosítás, irányítás és engedélyezés csak felülről, igazgató és szabályzatok által, emellett bürokratikus szabályozás, erre pl.: Szervezetkultúra, szervezetfejlesztés [PowerPoint-előadás] / Ramháb Mária. In: Minőségmenedzsment műhely, Noszvaj, 2003. máj. 14-15.

40. AMBRUS Zoltán: Beszámoló a Magyar Könyvtárosok Egyesülete elnöksége 1999-2002. évi tevékenységéről. In: Könyv, Könyvtár, Könyvtáros, 12., 2003. 4. sz., p. 3-14.

41. Pl.: Könyvtári fejlesztési koncepció a községekben, különösen a kistelepüléseken élők számára: “A könyvtár a jövő” program keretében.
http://nkomftp.hungary.com/palyazatok/konytarfejlesztes.doc. E dokumentum gondolatmenetében egyre hangsúlytalanabbá válik a városi könyvtár a megyeivel szemben. A folyamat: egyenrangú felek, gyámság, illetve a nagyobb fél marad: a 3.1.b pontban: “A szolgáltató könyvtár (a megyei vagy nagyobb városi) .” A 3.2. “A KSZR tagjai” pontjában: “Azok a megyei könyvtárak, . illetve azok a városi könyvtárak, amelyek a megyei könyvtár koordináló tevékenysége mellett alkalmasak térségi feladatok ellátására.”, a 3.5.1 pont végén: “a szolgáltatást nyújtó megyei könyvtár.

42. “II. A figyelembe veendő új kihívások. 2.1 2004-ben hazánk az Európai Unió tagja lesz, könyvtáraink szolgáltatási színvonala meg kell hogy egyezzék a tagországokéban tapasztalhatókkal.” Vagy a Feladatok között: “A minőségi szolgáltatások növelése, a könyvtári minőségfejlesztés és minőségbiztosítás meghonosítása az Európai Unióhoz történő csatlakozás érdekében.” In: A könyvtári terület stratégiai céljai 2003-2007 között;

http://www.ki.oszk.hu/strategia/index.html

43. A harmóniát esetleg megbontó információk visszatartása vagy késleltetése, pl.: Szonda-Ipsos 2002. évi felmérésének esete, mely több mint egy évig csak szűkebb szakmai irányítói körben volt elérhető. Ld.: Egy éves a titkosított könyvtári felmérés / Mikulás Gábor. In: KIT Hírlevél (2003. dec. 1.) 44. http://www.gmconsulting.hu/inf/kit/2003-44.htm

44. FISCH Gábor NKA-szakértő nyilatkozata alapján. Ld. MIKULÁS Gábor: Könyvtári szaklapok – előre leosztott támogatás és gyökértelen marketing. In: KIT Hírlevél, 4. 2005. márc. 2.) http://www.gmconsulting.hu/inf/kit/2005-9.htm

45. Pl.: az OSZK 2004. évi főigazgatói pályázat és kinevezés bonyodalmaival kapcsolatos információ-visszatartás. Ld.: Bizonytalan lépések a szakmai nyilvánosság felé – OSZK-pályázat / Mikulás Gábor. In: KIT Hírlevél 3 (2004. szept. 1.) 31 http://www.gmconsulting.hu/inf/kit/2004-31.htm

46. Vándorgyűlési pontok – nagyító alatt / Ehmann Bea, Mikulás Gábor. In: KIT Hírlevél 3 (2004. aug. 11.) 29

http://www.gmconsulting.hu/inf/kit/2004-29.htm

47. Pl.: Egy ország könyvtáros társadalma és a szakminisztérium által elfogadott stratégiának nincs alternatív változata : megjegyzések a stratégia készítéséről formai és tartalmi szempontból / Skaliczki Judit. In: Könyv Könyvtár Könyvtáros 13 (2004) 10 p. 17-18

48. Hogyan tovább? – Üzleti információszolgáltatás a magyarországi könyvtárakban / Kiszl Péter. In: Tudományos és Műszaki Tájékoztatás 51 (2004) 9

http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=3698&issue_id=454

49. Pl.: i. m. Skaliczki, 2004

50. Szervezetfejlesztési lehetőségek a megyei könyvtárakban / Barlai Róbert, Csapó Edit. In: Könyvtári Figyelő 42 (1996) 4 p. 611-622.

51. i.m. Ambrus, 2003.

52. i. m. Steinwachs, 1999

53. Skaliczki Judit nyilatkozatát ld.: Európa verseng a Google-lal : Tízéves digitalizálási programot tervez a kormány / N. Kósa Judit. In: Népszabadság, (2005. máj. 24.) http://www.nol.hu/cikk/363296/

54. Pl. i. m. Skaliczki, 2004; alternatív információszolgáltatásokkal szemben (összefoglalva): Pióca, dögkeselyű, vagy csak egyszerűen infobróker? Könyv Könyvtár Könyvtáros, 10 (2001) 9 p. 19-27.

http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/025/index.htm

55. Könyvtári K+F esete a stratégiákkal és hiányukkal / Mikulás Gábor. In: KIT Hírlevél, 4. (2005. Jún. 29.) 26.

http://www.gmconsulting.hu/inf/kit/2005-26.htm

A szerzők nem tételezik fel, hogy egyazon egyetemi szervezetben több, egymástól különálló könyvtári egység működjék.