Magyarországon – hasonlóan más, kelet-közép-európai, szovjet érdekkörbe tartozó országokhoz – az ötvenes évek első felében alakult ki a lakóhelyi nyilvános könyvtárak szervezeti rendszere és a könyvtárakon belüli munkaszervezeti séma, amely kisebb-nagyobb korrekciókkal, lényegi változások nélkül túlélte a teljes korszakot. Ennek sémája emlékeztetőül:

  • olvasószolgálat: eredetileg a központi rendelkezések értelmében megszüntetett polgári városi könyvtár funkciójának és személyzetének átvételéből alakult;
  • szerzeményezés-feldolgozás: túlnyomórészt az új keletű körzeti könyvtár bázisán fejlődött ki, de – mert a formai előírások fontosságát a Népkönyvtári Központ állandóan hangsúlyozta –, hamarosan a szakmai igényesség képviselőjének szerepére formálhatott igényt;
  • hálózatgondozási-módszertani munka: sajátosan szocialista könyvtári jelenség volt, alkalmazása a szovjet minta alapján vált gyakorlattá. Szintúgy a körzeti könyvtár bázisán fejlődött ki, s a közigazgatási területhez tartozó városi, községi könyvtári szolgálati helyek létrehozására, kezdetben fenntartására is, később csak szakmai felügyeletére, módszertani segítségére volt rendelve. A szervezeti egységek (csoportok elnevezéssel) általában 23 fősek.

Az irányítást – beleértve a gazdálkodást is egy vezető látta el egy gazdasági munkatárssal. Ezt a szervezeti sémát követve, az ötvenes évek végére a megyei könyvtárak személyzete a duplájára növekedett, nőtt a munka színvonala és emelkedett a munka mennyisége is. Már akkor látható volt, hogy a további fejlődés nem fedezhető gazdaságosan a létszám egyszerű mennyiségi növelésével, szükség lett volna a szervezet racionalizálására és technikai fejlesztésére. Ez utóbbira akkoriban szinte semmiféle esély nem látszott.

A megyei könyvtárak szervezetének korszerűsítésére irányuló, a Könyvtártudományi és Módszertani Központból eredő törekvések következetesen az integrált szervezetet szorgalmazták, amelyben a mesterségben képzettebb és műveltebb alkalmazottak a tudásigényes munkákat „szimultán rendszerben” látnák el, míg az alacsonyabb képzettségűekre a rutinfeladatok hárulnának. A gazdaságosság szempontja mellett a korszerűség is ebbe az irányba szorított, mert az igényesebb szakfeladatokra kevés alkalmas személlyel rendelkeztek az intézmények. A kísérlet velejárójaként indult meg a szakrészlegesítés is.

Az integrált szervezetben a folyamatos, rutinszerűen végezhető munka ellátása az eredeti csoportszervezetbe tartozott. A csoportoktól kiemelten, a vezető-helyetteshez rendelve működött a referensi csoport képzett, válogatott szakemberekkel, akik a gyűjteményfejlesztésben egy vagy több tudományterület gondozását, a feldolgozásban ugyanezen területekre vonatkozóan a szakozást és a tárgyszavazást, az olvasószolgálatban szintén a szakirányuknak megfelelő szakirodalmi tájékoztatást végezték. (A hálózat javát is szolgálhatták volna tanácsadással egy-egy különlegesnek minősülő szakkérdésben.)

Mindezt ezért szükséges felidézni, mert ez az ésszerű és ökonomikus formáció azon bukott meg mielőtt elterjedhetett volna, hogy széttörte a csoportkereteket, egyénekhez kapcsolta, megfogalmazhatóvá tette a teljesítményeket, és láthatóvá a felelősségi határokat. A másik ellene ható tényező az volt, hogy a személyzeti és bérpolitika központi előírásai nem engedték más címen a magasabb bérezést, csak a vezetői kulcsszámba való felkerülés útján. Így az integrált szervezet rövid próbálkozások után kimúlt, és megkezdődött az a – fejlődésnek nem nevezhető – növekedés, amelyre leginkább a „kisgömböc-szimptóma” illik: a gömböc minden kipukkanása újabb vezetői álláshelyeket eredményezett.

Az olvasószolgálati „gömböcből” kifakadt a gyerekrészleg, a zenei részleg, az audio-vizuális részleg, néhol az önálló tájékoztató részleg.

A szerzeményezés-feldolgozás néhol két önálló tagra bomlott: szerzeményező és feldolgozó egységre, később önállósult a helytörténeti feladatkör, és még később létrejött a számítógépes feldolgozási részleg.

A „módszertani gömböc” kettéhasadt megyei részlegre és központi-városkörnyéki részlegre, majd a rendszerváltozás során üressé vált, összelapult. Létezését a régi formában, de csökkentett létszámmal szimulálja különféle rendezvényszervezői, ügyintézői „szaladj ide, szaladj oda” feladatok ellátásával, lényegében igazgatói titkárságként.

A gazdasági-gondnoksági gömböcök, amelyek kezdetben egy tizedét sem tették ki a szervezet egészének, mára a különféle segédüzemekkel együtt a szervezetnek közel 30%-át foglalják magukba számos csoport- és műhelyvezetővel. A drága belvárosi épületekből tekintélyes helyet foglalnak el, létszámszükségleteiket nem a teljesítménynormák határozzák meg, hanem az alkuhelyzet; gazdaságosságukat, hatékonyságukat nem szokás a konkurens külső szolgáltatási szférával összemérni.

A hatvanas évek második felétől – az új gazdasági mechanizmus örve alatt – indult néhány kísérleti vállalkozás a szervezet korszerűsítésére (Id. fentebb), az ökonómia elvének érvényesítésére, de az általános politikai helyzet alakulása gyorsan levetette őket a napirendről.

Jelenleg lényegében minden területet a piacgazdasági szemlélet határoz meg, így a kultúrát és a közszolgáltatásokat is, ezért elkerülhetetlen a meglévő struktúrák kritikus felülvizsgálata a gazdaságosság és a hatékonyság-eredményesség ismérvei alapján. Feltéve, hogy az eddiginél koncepciózusabb vezetés (országos és önkormányzati szinten egyaránt) tények és érvek alapján akarja fejleszteni azt, ami fejlesztésre érdemes, és ha az anyagi és emberi erőforrások egy része magából a struktúrából kigazdálkodható erre, azt egyetértéssel fogadja és támogatja.

A nyolcvanas évek második felében égető szükségletté vált a közművelődési könyvtárak számítógépesítése. Tudomásunk szerint sehol nem történt meg a könyvtárak szervezeti átvilágítása, holott szinte alapkövetelményként emlegetjük, hogy a lappangó humán tartalékokat kell hasznosítani romló gazdasági viszonyaink között. A beszűkülő gazdasági lehetőségek nemcsak az intézményeket sújtják, hanem az ott dolgozó könyvtárosok anyagi és szellemi-erkölcsi elnyomorodásához is vezetnek. A könyvtárakban az évek óta azonos, megkövesedett struktúrákban tevékenykedők kilátástalannak érzik helyzetüket, rossz a közérzetük, rossz az egymáshoz való viszonyuk, rossz a hangulatuk és a teljesítményük.

Vélt vagy látszólagos sérelmek sokszor közösségeket tehetnek tönkre, elpusztíthatnak emberi kapcsolatokat.

Néhány megyei könyvtárban – a Nemzeti Kulturális Alap támogatásával – vizsgálódásokat végeztünk az úgynevezett „szervezetfejlesztés” módszerével, amelynek lényege: a szervezet működésének hatékonyabbá tétele érdekében a szervezet tagjainak viselkedésmódját, egymás közötti viszonyát kell megváltoztatni az emberek beállítottságának, értékeinek, gondolkodásmódjának megváltoztatásán keresztül.

A rejtett, mozgósítható emberi tartalékokat akartuk feltérképezni, többirányú célrendszerben, úgymint:

  • a szervezet innovációs és önmegújító képességét,
  • a szervezet (társadalmi, gazdasági, piaci stb.) környezethez való alkalmazkodásának javítását,
  • a szervezet hatékonyságának belső erőből történő növelését,
  • a szervezet tagjainak a szervezeti célok érdekében történő mozgósítását,
  • az információ, az eszközök, az érdekeltség, a hatáskör és a felelősség összhangba hozását és a megfelelő szintre helyezését,
  • konstruktív, kreatív és együttműködő légkör kialakítását és fenntartását.
     

Alapfeltevéseink

  1. A szervezet tagjainak többsége nem a munkakerülésben érdekelt, ezért a szigorú ellenőrzés és büntetések kilátásba helyezése kevésbé célravezető, mint az egyéni szükségletek és felelősség összekapcsolása.
  2. Az emberek elsősorban szervezeti és munkakörnyezetükre reagálnak, amikor így, vagy úgy viselkednek, ezért a velük való bánásmódot kell megváltoztatni, ha azt akarjuk, hogy viselkedésük változzon.
  3. Az emberek olyan szervezeti vagy egyéb célok iránt lesznek elkötelezettek, aminek kialakításában maguk is érdemben részt vettek. Ugyanez a célokhoz vezető utak, folyamatok iránti elkötelezettségre is érvényes.
  4. A konstruktív, nyílt és kreatív légkör fejleszti az embereket, elősegíti a tapasztalati úton való tanulást és ezen keresztül növeli szellemi és fizikai energiáik hasznosítását, hatásfokát.
  5. A stratégiák, célok, eszközök – általában döntések – sohasem eleve meghatározottak. Az esetek többségében választási lehetőségek, alternatívák nyílnak a szervezet előtt. Ezért a szervezetfejlesztés mindig az alternatívák közötti választásra épül.
  6. A szervezetek nem egyszerűen egyénekből állnak, hanem az egyének csoportjaiból épülnek fel. Így a választásnak és a változásnak is csoportokra kell épülnie. A szervezetfejlesztés nagy erőfeszítéssel járó munka: szembenézés önmagunkkal, problémáinkkal, minden résztvevő számára alkotó tevékenység. Ennek serkentéséhez próbáltunk segítséget adni.

A könyvtárakban interjút készítettünk az igazgatóval. A könyvtárak prominens személyeivel néhány kérdőívet töltettünk ki. Ezek az intézmény motivációs rendszerére, légkörére, társadalmi megítélésére, saját helyzetük értékelésére, szervezetük ismeretére, teljesítményükre, társas viszonyaikra, befolyásolási szándékaikra vonatkoznak. (Ennek adatalapú visszacsatolása az egyes könyvtárakra vonatkozóan megtörtént.)

Megnéztük az intézmények szervezeti felépítését, elemeztük a szervezetben rejlő konfliktusforrásokat a FIRO-B teszt, illetve a Konfliktuskezelés c. kérdőív segítségével. Kiscsoportos beszélgetéseken rákérdeztünk a működési zavarokra. A hívó mondat: melyek azok a problémák, konfliktusok, nehézségek, negatívumok, zavarok stb., amelyek nehezítik a munkát, vagy csökkentik annak hatékonyságát.

Néhány jellemző válasz:

  • rossz hangulat, bizonytalan jövő;
  • szakmai gondok közös megvitatásának hiánya;
  • érdektelenség;
  • aránytalan leterhelés;
  • mások munkájának nem ismerése;
  • az ellenőrzés hiánya – a jutalmazás hiánya = az értékelés hiánya;
  • az együttműködés hiánya;
  • a szakmai koncepció feláldozása a napi gondok miatt;
  • pénztelenség;
  • rossz hozzáállás, az újtól való idegenkedés;
  • az állomány beszűkülése;
  • a kockázatvállalás hiánya stb.

Ezek előrebocsátásával vegyük szemügyre közelebbről a meglátogatott könyvtárakban gyűjtött adatok alapján a mai helyzetet, ahogy a felelős vezetőkkel folytatott ismételt beszélgetések és a tesztlapok elénk állítják.

Az első dolog, ami feltűnik, hogy szavakban minden felső vezető problematikusnak látja az adott szervezeti állapotokat, de különösebben egyiküket sem foglalkoztatja a változtatás gondolata. Az állományi létszám méretét a munkával arányosnak, vagy inkább kissé szűkösnek vélik, rutinszerűen előkalkulálva a várható kieséseket, hosszabb-rövidebb ideig tartó távolléteket. (Amelyből szinte egyetlen prémiumforrás fakad számukra a jobb teljesítmények megjutalmazásához.)

Jellemzésül kíséreljünk meg felállítani egy általános modellt a vizsgált megyei könyvtárakból.

A hetven-százezer lakosú város könyvtára 55-65 főfoglalkozású és néhány részmunkaidős alkalmazottat foglalkoztat. Közülük három-öt fő ún. térségi feladatokat lát el az egész megyére, illetve a megye székhelyének környezetére vonatkozóan. Néhány könyvtárban minden szakfeladatot ők végeznek el a gyarapítástól a feldolgozáson át a helyszíni ellátásig.

Az iskolai és a szakképzettséget tekintve a következő arányok érvényesek: szakirányú egyetemi végzettségű: 7,8%; szakirányú főiskolai végzettségű: 43,1 %; nem szakirányú főiskolai végzettségű: 5,9%; szakirányú középfokú végzettségű: 25,6%; nem szakirányú középfokú végzettségű: 17,6%.

A könyvtárak személyzeti létszáma a nyugati normákhoz képest sok, a keletiekhez kevés. 7-10 fő végzi az állományfejlesztést és feldolgozást, 10-12 fő dolgozik a felnőtt olvasószolgálatban, 3-5 fő a gyerekszolgálatban, 2-3 fő a zenei részlegben, 3-4 fő az információs részlegben és 20-25 fő a gazdasági igazgatóság keretében. Ebben a létszámban szerepelnek a tisztviselőkön kívül a takarítók, a gépkocsivezetők és a különféle műhelyek alkalmazottai. A túlméretezettség oka a gazdálkodás túlbürokratizálása és a műhelyek intézményen kívüli szolgáltatásában rejlő anyagi érdekeltség.

Szembetűnő a gyűjteményfejlesztő-feldolgozó részleg és a felnőttek olvasószolgálatának magas munkaerő-létszáma is. Az előbbi esetében azért, mert feldolgozó tevékenységet a könyvtár más részlegeiben is végeznek, ily módon ennek a részlegnek a teljesítménye rendkívül alacsony hatásfokú, az utóbbinál pedig, mert az elkülönítetten működtetett információs szolgálat mellett a hagyományos olvasószolgálat (két műszak esetében) sem igényelhetne többet hatnyolc főnél. Feltéve, hogy minden műszakban szükség van egy-egy felkészült természettudományos irányultságú és egy-egy, a humaniórákban jártas tanácsadóra is.
(Néhol az épület adottságai indokolják a magasabb létszámot.)

Lényegét tekintve nem nagyon tér el a leírtaktól a konkrét könyvtárak munkaszervezeti és létszámgazdálkodási képe. A helyzet magyarázatául az igazgatók az örökséget említik, ami „rájuk maradt”, a hagyományt, amellyel nehéz megküzdeniük, kiváltképpen a romló gazdasági helyzetben. Ezért nem szívesen nyúlnak az adott keretekhez, hagyják a középvezetők kialakult territóriumát, csak vitás esetekben – főleg pénzosztásnál – egyeztetnek közöttük.

Ezt a megalkuvást valamennyi igazgató szívesen nevezi hatáskör leadásnak, noha belátható, hogy mindössze arról van szó, hogy így maradhatnak távol a napi rutinnal összefüggő személyes konfliktusoktól. Ennek ismeretes következménye, hogy a beosztott munkatársak a dolgok változhatatlanságát érzik, maguk nem kezdeményeznek, nehogy szembekerüljenek közvetlen felettesükkel, vagy a szomszéd asztalnál ülő kollégával. Az érintett vezetők pedig védik szerzett jogaikat, a kialakult beosztotti létszámot és feladatkört.

Egyik könyvtárban sem jellemző, hogy a reformokat a munkatársak vagy a középvezetők kezdeményeznék. A beosztottak az igazgatói szerephez tartozónak vélik a változtatási kockázatot, ugyanakkor a kiszámítható reakcióktól tartva, maguk a felső vezetők csak kivételes esetben merészkednek el a saját döntésük alapján akár a legapróbb változtatásokig is.

Sehol sem jellemző az önkéntes feladatvállalási szellem, a nyílt kezdeményezés, a személyes képességek megmutatására irányuló törekvés.

Az egyik megyei könyvtárban az igazgató elmondása szerint a célprémiummaI kitűzött külön feladatokra sohasem akadt jelentkező. Tőle származik az a közlés is, hogy a vállalkozói információs szolgálat segédkönyvtári anyagának személyes és tevőleges beavatkozással tudott csak teret szerezni az olvasószolgálatban, mert az erre illetékes munkatársa semmi okot és lehetőséget nem látott az állomány hagyományos felállításának bármily csekély változtatására.

A szervezet működésében a kívánatosnál lényegesen nagyobb tere van a spontaneitásnak valamennyi intézményben. Erre vonatkozólag a munka tervezésére és ellenőrzésére irányuló gyakorlatot vizsgáltuk. A kérdőívek az ellenőrzés hiányát jelzik. Ugyanezt többször is említik a működési zavaroknál. Ezzel összefüggésben az igazgatóhelyettesi munkakör tartalmát különös figyelemmel tanulmányoztuk.

A munkatervek alulról felfelé haladva készülnek. Az egybehangzó közlésekből kitetszik, hogy valójában az osztályvezetők állítanak össze alapanyagot, amelyet az igazgatóhelyettes egybeszerkeszt. Ennek alapján véglegesül a munkaterv a vezetői értekezleten. A munkatervek csak elvétve tartalmaznak személyre nevesített feladatot, a felelősség első fokozata ennélfogva nem az egyes alkalmazott, hanem a csoportvezető, vagy az osztályvezető. Ez a rendszer eleve tartalmazza az elnéző magatartást, hisz minden elmaradt feladat, minden mulasztás „családban marad”. A család presztízsét pedig kifelé meg kell védeni.

Az ellenőrzés ebben a védekező rendszerben valósul meg, vagyis eleve hatástalan. Az igazgató egymaga nem is vállalhatja minden kérdésre vonatkozólag az ellenőrző szerepet.

Minthogy rajta se kéri számon senki a feladatokat, de még a szakszerűséget sem – nem lévén se helyi, se országos szakfelügyelet -, legfeljebb zsörtölődik egy kicsit az érintett középvezetővel, aztán napirendre tér a dolog felett. Jobb a békesség!

Csak ritka kivételes esetben kerül sor „raportra rendelésre”, behívásra az „oroszlánbarlangba”, aztán minden megy tovább, mert ugyan, mit is lehet várni a csekély fizetésért? Mindebből kialakul a könyvtárban dolgozók között egy olyan közvélekedés, amely szerint a munkahelyük kissé unalmas és keveset fizet, de nem kell megszakadni a dologtól és lezser a munkaidő betartásának számonkérése.

A vezetési technika esendőségéről árulkodik, hogy egyik könyvtárban se tölt be felső irányítási feladatot az igazgatóhelyettes. A legjobb esetben két osztály felett lát el koordináló szerepet, van, ahol egyike az osztályvezetőknek, s van, ahol igazi hajlama szerint kellemes részfeladattal foglalkozik, s mint ilyen, egyik beosztottjának a beosztottja. Gyakorlatilag az igazgató eseti megbízásait közvetíti a szervezetben, mintegy postásként.

Az igazgatókkal folytatott interjú valamennyi helyen felvetette a jövendő megítélésre vonatkozó kérdéseket. (A kérdések között is szerepelt ilyen.) A válaszokból kitűnt, hogy leginkább a gazdasági recesszió következményeitől tartanak, pontosabban attól, hogy elbocsátásokra kerülhet sor. Annnak mérlegelése egyik helyen se merült fel, hogy analizálni kellene a munkafolyamatokat, és ennek alapján elvégezni a lehetséges ésszerűsítéseket, megszigorítani az ellenőrzést a teljesítmények mérésével, és kiszűrni az alkalmatlanokat a személyzetből.

A pénzcsináló vállalkozói szellem is csak egyetlen könyvtárban kapott érzékelhető hangsúlyt, olyan formában, hogy az igazgató tervei között szerepelt az az újítás, hogy elpártol a régi könyvkereskedő drágának minősülő szolgáltatásaitól, és egy helyi terjesztőtől vásárolva, maguknál tartja a kereskedelmi árrés egy részét. Ennek fejében többletmunkát vár el a feldolgozó részlegtől illetve leszűkíti a részleg bibliográfiai feladatkörét.

Az egyik interjúban hallottunk arról is, hogy a könyvtár egy magánvállalkozó céggel kooperálva privatizálja a tájékoztató szolgálatát, s a magáncégtől nemcsak technikai fejlesztést remél, hanem számottevő bérleti díjat is területének használatba adásáért.

Az anyagi keretek beszűkülését számszerű pontossággaI idézi mindegyik igazgató, de egyiküknek sincs semmiféle ellenlépése, amelyet ennek nyomán tettek volna a könyvtár életének racionális megváltoztatására. Ebből arra lehet következtetni, hogy a könyvtár egy erősen kötött gazdálkodás nyomorszintjén túl volt dotálva. Mellékesen, szóba került, hogy soron kívül csurran cseppen valami kis pénz a fenntartótól évközben is. Arról nem esik szó, hogy mire, tehát ez a pénz nem valódi szükségletet fog fedezni, hanem donáció, „amely megjár egy régi kliensnek”.

Ezzel összefüggésben beszéltünk a vállalkozói szférával kialakított kapcsolatról, amely – a remények szerint – egyre jobban kibontakozik. PI.: a Vállalkozási Alapítvány is „beszáll” a könyvtár támogatásába. Hogy milyen cél érdekében, ez a kérdés jobbadán elsikkad, tehát a lényeg, hogy van remény pénzszerzésre. Áttételesen tudtunk meg valamit, amikor egyik kérdésünk nyomán egy „bankár haverra”, tehát személyes jó kapcsolatra történik hivatkozás, akivel az interjút adó igazgató az információs korszak szuperkönyvtáráról beszélgetett, benne az Internetről, melyre a vállalkozók és a bankosok „súlyos milliárdokat” is áldoznának, és ebben lenne a helye a „civil információnak” és a környezetvédelemnek is. (NB., a bankos azt mondta, hogy ne a Holmira fizessenek elő, mert arra az üzleti szféra nem ad egy fityinget sem.)

A könyvtárak korszerűbb részlegei az újabb fejlesztések, pl. az audiovizuális részlegek. Az ott dolgozók bizonyos értelemben kivételezettek ennél fogva irigyeltek a kollektíván belül. A legkevesebb a presztízse a felnőttek olvasószolgálatának.

A közművelődési könyvtári státusz nem jelent kellő rangot a könyvtári mezőnyön belül sem az ott dolgozók számára. A legfőbb „kitörési irány” a felsőoktatási könyvtárakhoz csatlakozás és ily módon „összkönyvtári feladatok” vállalása egy elektronikus rendszerbe kapcsolt hálózat könyvtári központjaként, amelyben a város összes oktatási intézménye résztvevő – közli a jövőre vonatkozó elképzelését az egyik interjúalany.

Számolni lehet ennek a tendenciának a felerősödésével. Ugyanakkor fel kell hívni a figyelmet, hogy az önkormányzati fenntartók a megye szintjén jelenleg is gavallérabb gazdái a könyvtárnak, mint a felsőoktatási fenntartók (egyetemek, főiskolák), pedig kötelezettségeik szerteágazóak, anyagi önállóságuk pedig gazdaságpolitikai okok miatt meglehetősen korlátozott.

Minden olyan esetben, amikor többes funkciót célszerű egy közkönyvtár számára előírni, felmerül a tevékenység és az ellátás normaszerű megfogalmazásának szükségessége. Enélkül se a könyvtár, se a fenntartó nem involvált az ésszerű megoldások keresésében.

A beszélgetések némelyikében feltűnik egy ismert hibás vezetői attitűd, amellyel mindegyik helyen volt szerencsénk találkozni, nevezetesen, hogy a korábbi, klasszikusan hármas tagolású szervezetet a „lemorzsolódási taktikával” kisebb egységekre szedjük szét, és mellérendelő formában éltetjük tovább. Ily módon szigetek keletkeznek, amelyekre az a jellemző, hogy minél kisebb, annál kedvesebb (a csúcsról nézve). Sok a vezetői panasz a hagyományos részlegekre, az olvasószolgálat is, a gyarapító-feldolgozó is túl nagynak tetszik. Teljes egyetértéssel fogadta mindegyik kérdezett az interjúkészítő erre vonatkozó megjegyzését, pedig még szóba sem került a munka minősége, csak a szabványos statisztikai mérőszámok, például a következő, modell értékű adatsor: 10 000 olvasó, ebből 2800 diák, 4000 kötet új beszerzés évente.

A nemzetközi gyakorlat szerint ekkora olvasói létszám napi 1500-2000 látogatót jelent, ezt két műszak esetén 8 fő olvasószolgálatos tájékoztató tudja kiszolgálni, a 4000 kötet könyv kiválasztása, beszerzése, feldolgozása 4 fő munkája. Minthogy átállás folyik a gépi katalógusokra, erre indokolt további 2-3 fővel számolni átmeneti, de meghatározott időre. Egyelőre, tehát nincs mihez képest sokallni, vagy kevesellni!

Az igazgató vezetéselméleti értelemben alig végez vezetői munkát. Kivételesnek tekintendő, hogy a képviseletre kényesen ügyel, magyarán szólva, vigyáz a létszámra. A helyettes igazgató – egy kivétellel – sehol se lát el személyre szóló vezetői szerepkört, hanem afféle „távollétében helyettesként” azt teszi, amit az igazgató rábíz. Néven nevezve: ez titkári feladatkör. Személyileg is azok mutatkoznak erre alkalmasnak, akik már bizonyították titkári alkalmasságukat.

Külön tanulmányt érdemelne az igazgatóhelyettesek kiválasztásának szempontjairól szóló adatgyűjtés. Az ilyen szerep viselője felől a főnök nyugodt akar lenni. Esetünkben meg is fogalmazódik a helyettes szerepéről, hogy „nyugodtan utazhatok hivatalos ügyek intézésére, vagy ha nem tudok szellemileg részt venni a könyvtár dolgaiban, tudom, hogy van, aki tartja a frontot.”

Hatásköre – döntési értelemben – gyakorlatilag semmi nincs.

A szervezetfejlesztés feltétele, hogy szembenézzünk önmagunkkal, a valóságos állapottal, és keressük a kitörési irányt. Ehhez a munkavégzéshez felhasználtuk azokat a nemzetközileg is tesztelt és bevált kérdőíveket, amelyek a szervezet külső és belső megítélésével, a szervezetben lévő motivációs eszközökre, az értékelés szempontjaira vonatkoznak.

A szembenézés önmagunkkal azt is jelentette, hogy felvettük az ún. Litvin kérdéssort is, ami az egyént azzal szembesíti, hogyan értékeli saját teljesítményét, befolyásolási képességét, társas viszonyulását.
Litvin – munkaelemző kérdőív

A kérdőív az egyéni teljesítménnyel, társulással és hatalommal kapcsolatos motívumokat vizsgálja, úgy, ahogy azt az egyén munkájából fakadóan megéli. A legegyszerűbb tevékenységet is lehet úgy tekinteni, hogy abban sok a személyes felelősségvállalás, és a legnagyobb felelősséget jelentő munkákkal kapcsolatban is tehetünk olyat, hogy nem vesszük benne ezt észre.

A kérdőív azt tárja fel, hogy a tevékenység, amit a szervezetben végzünk, számunkra menynyire fontos a teljesítmény, a társulás és a hatalom szempontjából. Az ezzel kapcsolatos szakirodalom típusként kínálja a következő példát. „XY egy társaságban arról panaszkodik, hogy munkája abból áll, hogy ül egy számítógép előtt, egy viszonylag szűk helyen és bizonyos utasításoknak megfelelő tevékenységet végez. Állást akar változtatni, mert nem érzi ezt kielégítőnek. A többiek érdeklődnek, hogy mégis, mi a foglalkozása. Pilóta – hangzik a válasz.”

Minden munkát, minden feladatot aszerint tekintünk érdekesnek vagy unalmasnak, hogy milyen a viszonyunk hozzá, mennyire vagyunk involváltak benne.

A kérdőív kitöltése előtt maguk az érintettek előzetesen megítélték munkájuk személyes felelősségtartalmát. Egy 40 fokú skála segítségével a következő kérdésekre kellett választ adniuk:

1. Mennyire vagyok elégedett a munkahelyemen nyújtott teljesítményemmel?

2. Mennyire vagyok elégedett a munkahelyi társas kapcsolataimmaI?

3. Mennyire érzem, hogy valaki vagyok? Valamennyi könyvtárban a kérdőív értékelésének pontszámai kiemelkedően magasak – 30 pont körüliek – voltak, ami azt jelenti, hogy a munkatársak pozitív képet kívánnak mutatni magukról és a könyvtárukról is, ezzel akaratlanul is némileg megszépítve a valóságot.

A szervezet külső és belső megítéléséről

Arra a kérdésre, hogy a szervezetben az értékelés kellő gyakorisággal, kellő tárgyilagossággal történik-e, egészséges- e a szervezet hangulata, jó-e az egységek együttműködése? – egy speciális kérdőív vonatkozott.

Ennek feldolgozása azt mutatja, hogy a 25 kérdésre adott válasz a 7 fokú skálán az átlagtól jóval a pozitív irányba tér el. Az átlagtól csak két kérdés megítélése tér el negatív irányba, mint a 18. számúé: „Ön szerint jelenlegi helyzetében milyen gyorsan tudna új állást szerezni?”, és a 21. kérdésé: „Mennyire tapasztalja munkatársai körében, hogy féltik az állásukat?” (Az egzisztenciális félelem jelen van a válaszokban.)

A szervezet külső és belső megítélése, a szervezet céljainak, a cég jövőjének ismerete, a vezetés következetessége mind gyanúsan magas értéket mutat az ítéletekben.

A kontroll-kérdések alapján megerősödött az a feltevés, hogy a válaszolók némileg szépítették a valóságot. Nem a félrevezetés szándékával, de

mindenesetre a szervezettel való identitásuk kifejezése érdekében.

A legszembetűnőbben erről az árulkodik, hogy míg egyfelől a kérdőívek válaszai a szervezet egyes egységeinek a kapcsolatát, a belső információáramlást jónak minősítik, másfelől a működési zavaroknál ugyanezek a témák negatív minősítést kapnak: „a házon belüli információáramlás elégtelen”, „nem ismerjük egymás munkáját”, „alkalmi segítség hiánya”, „az emberek nincsenek tisztában képességeikkel”, „a szakmai elkötelezettség hiánya” stb. Mindezek azt mutatják, hogy a feszültségek ugyan léteznek, de a „mundér” becsülete azt kívánja, hogy kicsit szebb legyen a könyvtárról kialakított kép, mint a valóság.
Konfliktuskezelés

A kérdőívekből az derül ki, hogy az intézményekben viszonylag kevés a konfliktus, hatása pedig a megoldást segítő irányba mutat. Megnéztük, hogy milyen a munkatársak konfliktuskezelési stratégiája. Ehhez a következő táblázatban is illusztrált sémát használtuk. A táblázat egy olyan koordinátarendszert alkalmaz, amelynek egyik komponense az önérvényesítést jelenti, a másik az együttműködési készséget.

 

A legmagasabb értéket a problémaelkerülés mutatja.

Lehet, hogy az intézményeknél azért nincs sok konfliktus, mert ha nem érzékelik a problémát, akkor nem is kell azzal szembenézni. Ha nem érzékeljük a konfliktust, akkor minden megy a maga útján, csakhogy ez a konfliktuskezelési stratégia – mint tudjuk – hosszú távon megbosszulja magát. Rossz közérzetet, betegséget idézhet elő, esetleg egy semmiség kapcsán súlyos konfliktus kirobbanásához vezet.

Érdekes viszont, hogy az átlagosnál magasabb a problémamegoldó stratégia a könyvtárakban. Ez arra utalhat, hogy a meg nem kerülő konfliktusokat tudják kezelni. A szervezeten belül törekednek a problémák megoldására, és azt is tudják, hogy erre a résztvevők csak együttesen képesek. A szervezet tagjai alkalmasak és képesek az együttműködésre, az együttgondolkodásra, s erre a vezetésnek jobban kellene támaszkodnia. A jelenleginél jobban lehetne participálni a döntéselőkészítést, mert a munkatársak képesek és többnyire alkalmasak is erre. Fokozottabb mértékű bevonásukkal a szervezeteket lényegesen hatékonyabban lehetne működtetni.
A FIRO-B-teszt.

A Will Schutz által kidolgozott kérdőív hatféle pontszámot ad: hármat a mások irányába megnyilvánuló viselkedésről, hármat pedig arra vonatkozóan, hogy másoktól milyen viselkedést szeretnénk a bevontság, a kontroll és az érzelem terén.

Ha röviden akarjuk meghatározni: a hatféle pontszám méri az „emberességet” (embertársi kapcsolatot), azt, hogy mennyire kívánjuk, hogy a másik irányába megnyilvánuljunk, illetve mennyire van igényünk arra, hogy csatlakozzunk másokhoz, mennyire befolyásoljanak, irányítsanak bennünket mások.

A teszt méri még az emberek közötti illeszkedést és kapcsolatokat, ami számos esetben hasznos lehet a vezető-beosztott munkatársak tekintetben, de bizonyos munkaköröknél (pl. olvasószolgálat, PR-kapcsolatok ellátása stb.) is.

A munkahelyeken felmerülő nehézségeknek egyszerűen az is lehet az oka, hogy a vezetőnek és a vele együtt dolgozó beosztottaknak mások a kontrollal kapcsolatos mutatóik.

 

Összefoglalva: a FIRO-B számaival olyan mintát lehet találni a pontszámok közt, hogy a válaszadó jelzést kaphat arról, hol, milyen területen vannak problémái.

Két ember összeférhetőség e (kompatibilitása) gyakran a kérdőív alapján kiszámítható, így az összeférhetetlenséget is jelzik a számok.

A pontszámokból levonható következtetések a 2. ábrán láthatók.
Az igazgatók bevontsági, kontroll és érzelmi mutatói a kérdőív alapján

A viselkedésükben megnyilvánuló bevonás átlagos, azaz szívesen csatlakoznak másokhoz, bevonnak másokat is dolgaikba és másoktól is ezt kívánják, szívesen veszik, ha mások is bevonják őket.

  • Kontroll tekintetében az igazgatók nagymértékben vállalják a felelősséget, és nem szeretik, ha irányítják őket.
  • Érzelem tekintetében valamennyien igen magas pontszámot mutatnak, közvetlen a kapcsolatuk az emberekkel, barátságosak és ezt is várják a többiektől.
  • A többiek által kitöltött kérdőív bevontság tekintetében, ha a pontszám alacsony, azt jelenti, hogy az egyénnek nincs szüksége arra, hogy emberek között legyen, vagy csak nagyon szelektált társaságra vágyik.

A szakirodalom (Iw alacsony) az ún. „exkluzív klub” tagjaként említi ezt a típust. A vizsgálat szerint ide tartoznak a legtöbben.

A másokat bevonni akarás alacsony szintjének egy speciálisabb kategóriája, amikor az „le” és „Iw” igen alacsony, ez az ún. „magányos” típus. Akik ezekbe a kategóriákba tartoznak, nincs szükségük arra, hogy mások bevonják őket a tevékenységükbe, de maguk sem törekednek arra, hogy emberek közt legyenek. Attól félnek, hogy nem elég érdekesek, nem elég fontosak, vagy épp az ellenkezőjét is jelentheti: biztosak magukban, és nem fontos számukra, hogy ezt bárki is visszaigazolja, megerősítse. Semmiképpen nem igénylik mások társaságát. (Számuk szintén magas.)

A „hol fölbukkan, hol eltűnik” típusnál a „le” magas, az „Iw” alacsony, azaz bár neki magának nincs rá szüksége, hogy mások bevonják őt a dolgokba, ő azért „társasodik”. Sok ismerőse van, de szereti ő maga tartani kézben ennek irányítását. A legkevesebben ide tartoznak.

Végül a „passzív”: az „le” alacsony, az „Iw” magas. A szélsőségesen alacsony „megnyilvánuló” (le) és a szélsőségesen magas „kívánt” (Iw) pontszámú ember valószínűleg nagyon frusztrált. Azt szeretné, hogy keressék a többiek, érzelmekre vágyik, de túlságosan félénk ahhoz, hogy kapcsolatokat kezdeményezzen. Ilyen nincs a mintában.

Kontroll, befolyásolás, felelősségvállalás az átlagos számokat mutatja, ettől alig tér él valaki.

Érzelmi mutatók tekintetében a könyvtárosok mások irányában és másoktól is a közvetlen emberi kapcsolatokra törekednek. Ebből nyilvánvalóan az is következik, hogy nehezen tűrik az ettől eltérő viselkedést, a feszültségeket, a stresszhelyzetet. .

A meglepő eredményt – a másoktól kívánt bevontság igen alacsony szintjét – az átlagosnál jóval kisebb érték jelentette. Ez arra enged következtetni – legalábbis a számok ezt mutatják -, hogy a könyvtárosok léginkább azt kívánják, hogy hagyják őket békén. Nem várnak másoktól semmit sem. Nem keresik egymás társaságát, és jobban szeretik, ha mások sem keresik az ő társaságukat.

Ha ez így igaz, akkor feltétlenül ki kellene derítenünk ennek társadalmi, politikai, presztízs és egyéb okait. Ez egy újabb vizsgálat témája lehetne.

  • Motivációs légkör a szervezetnél

Végül, a szervezet motivációs rendszerére vonatkozó vizsgálatként egyértelműen a kontroll, az ellenőrzés hiánya mutatkozik meg. A teljesítménymotiváltság és társulási motiváltság az élen szerepel, a szakértői befolyásolás is néhány esetben, a kontroll egyetlen könyvtárban, egyetlen helyen sem. Ez az ellenőrzés egyértelmű hiányára utal.

(Orientáció tekintetében: a munka középpontjában a szervezet céljainak elérése áll, a szervezet fő törekvése a hozzáértés és szaktudás fejlesztése, a vezetők ebben segítik a beosztottakat, ugyanakkor a fő törekvés mindezeknek alárendelve a baráti viszony fenntartása, végül az ügyrendek és a szabályok betartására figyelnek, legutolsóként a saját személyi pozíció és befolyás megszilárdítása került.

  • Személyközi kapcsolatok

Az emberek törődnek egymással, és segítséget is nyújtanak egymásnak, ha erre szükség van; ezért a szervezetekben a legtöbb kötetlen csoport a jó szakemberek körül alakul ki, az emberek szívélyesek, de főleg azért jönnek össze, hogy biztosítsák a megfelelő teljesítményt, jó légkörben és baráti alapon. Ugyanakkor többnyire főnökeiktől várják a javaslatokat és az útmutatást (vö. nehézségek, amelyek gyengítik a munkát). Klikkek nem alakulnak ki a szervezetben.

  • Felügyelet, ellenőrzés

A főnökök inkább a szaktudásukat és hozzáértésüket, mintsem hivatalos tekintélyüket használják fel arra, hogy befolyásolják beosztottjaikat. Az ellenőrzés sajátos módja: a vezető körbejárja az intézményt, és itt is, ott is az asztal sarkára támaszkodva informális ellenőrzést tart.

Nem a kötelességet hangsúlyozzák, hanem igyekeznek a baráti, jó viszony fenntartására hivatkozni a felügyelet során. Jutalmazni alig lehet, az ellenőrzés nem akarja ”rajtakapni” az illetőt.

  • Kommunikáció

Mint ahogy az az előzőekből is kiderült, az emberek szeretnek a szakembernek tartott munkatárs köré tömörülni, és tőlük kérnek elsősorban információt.

A korábbi kérdőívekből az derül ki, hogy az információhoz való hozzájutás nehézségekbe ütközik, itt viszont a 2. helyen szerepel az a kijelentés, hogy akinek szüksége van az információra, az hozzá is juthat.

A kommunikáció nagyrészt nem hivatalos és baráti, jó a légkör, ez elősegíti a jó munkacsoportot. A 4. helyen szerepel: a vezetők kiadják az utasításokat, és várják, hogy azoknak eleget tegyenek.

Az 5-6. helyen: az emberek közlik az információt, javaslatokat, sőt a bírálatokat is a többiekkel, illetve az emberek gyakran visszaélnek az információval, visszatartják azt, hogy másokat kézben tudjanak tartani.

  • Döntéshozatal

A döntést a szakemberek hozzák, mégpedig olyan módon, hogy az egyének és a körülmények által meghatározott érdekeket tartják szem előtt. A kiemelkedő munkát végzőknek van több beleszólásuk, s a döntéshozatal közben az emberek szívélyes kapcsolatot tartanak fenn az érintettekkel.

  • Bizalom

Az általánosan segítőkész hozzáállás kölcsönös bizalmat eredményez. Elsősorban a szakemberekben bíznak. A kölcsönös bizalomnak nagy az értéke.

Az utolsó helyen szerepel az a megállapítás, hogy a vezetők csak néhány, igen befolyásos emberben bíznak.

  • A problémák kezelése

A szakembereknek döntő szerepük van, előfordul, hogy a barátaikkal konzultálnak, ha problémáik vannak, de a szervezet dolgozóinak az igényét tartják szem előtt. A vezetők bevonják a dolgozókat a problémák megoldásába.

  • A hibák kezelése

Az emberek rendszerint képesek elismerni és elemezni a hibákat, nem számíthatnak a többiek segítségére és támogatására (vö.: bizalomblokk!). A hibákból a tanulságot vonják le és a megelőzésében a szakemberek segítségét várják!

Itt nem az az elv, hogy a vezető nem követhet el hibát, a beosztott pedig nem mer.

  • Konfliktusok kezelése

Az illetékes szakértőkkel konzultálnak a problémák megoldásához, konfliktusos helyzetben (ami nem túl gyakori) a tapasztalt személyek, illetve a felettesek beavatkozását várják, és az intézmény céljait, valamint az itt dolgozók érdekeit veszik figyelembe.

Bár úgy látszik, hogy a konfliktusokat nem kerülik el, az előzőekkel összevetve mégis úgy érezzük, hogy a konfliktusokat inkább elkerülik, elsimítják, hogy megmaradjon a baráti légkör, mintsem a konfliktusokat megoldanák.

  • Jutalmazás

Mint ahogy azt az igazgatói interjúból is megtudhattuk, a jutalmazásra egyre kisebb a lehetőség. Az anyagi jutalmazásra pedig a gazdasági problémák miatt alig kerülhet sor.

A kiváló teljesítményt és a feladatmegoldást, a tudást és a szakértelmet jutalmazzák. A lojalitás és az a tény, hogy valaki nem okoz galibát, jól ki tud jönni a többiekkel, nem jelent jutalmazási lehetőséget.

  • Kockázatvállalás

A kockázatvállalás mértéke árulkodik a szervezet egészséges voltáról. Minél nagyobb a kockázatvállalás, annál magasabb fokú a bizalom, a szabadság érzése (Id. Gibb: Az alkotó szellemnek kedvező vezetés – melléklet). A vezetők kockázatos helyzetben a szakemberekhez fordulnak tanácsért, vagy főnökeikhez utasításért, szem előtt tartva az intézményben dolgozók sorsát, miközben hangsúlyozzák a fegyelmet és az utasítások betartását.

A vezetők még kiszámítható kockázatokat is alig-alig vállalnak a hatékonyság növekedése érdekében.

  • Újítás, változtatás

Mielőtt újításokat vagy változtatásokat kezdeményeznek, a vezetők általában főnökeikhez fordulnak irányításért és utasításért, az újításokat a csúcsvezetőség rendeli el.
Összefoglalás helyett

A gyanútlan olvasó számára ez a vizsgálat rosszabb vezetőket sejtet, mint amilyenek az érintett kollégák a valóságban. A beidegződések nagyon rosszak, a korszerű vezetéselméleti ismeretek szinte teljesen hiányoznak. Enélkül pedig marad az állóvíz, amelyből minden dolgos, jobbat akaró munkatárs előbb-utóbb elmenekül. A munkaalkalom hiánya egyelőre elfedi ezt a veszedelmet, de a kontraszelekció hatása így is érezhető. A megkérdezettek mind olyan könyvtári szakemberek, akik „jobb a békesség alapján” szabad folyást engednek a dolgoknak. Ez az interjúkra épített felmérés olyan személyekről árulkodott, akik lehetőleg elkerülik azt, amire vállalkoztak, és valami mást csinálnak. Némelyikük minden divatot pártol, ami mást ígér, mint az a könyvtár, aminek korszerűtlensége nyomasztja, érdemi változtatásra pedig erőtlennek érzi magát. Ezért sok „kis hercegségre” osztja a birodalmát. Majd minden aprócska részleg mindent fog csinálni a beszerzéstől a tájékoztatásig, hogy sértetlen maradjon az önállóság. Pedig az illető vezető a korszerűséget szeretné szolgálni, s azt is tudja, hogy épp a gépesítés követelné az integrált beszerzést, feltárást, ugyanúgy, ahogy az integrált olvasószolgálatot a szakrészlegek és speciális részlegek együttesen.

Mindenki politikusi szerepet alakít a menedzseri helyett. Azt tudja, hogy a sok vezetés taktikai manővert igénylő szerep, hogy egyensúlyozni keli az érdekek között, de nem tudja, hogy ennek egy stratégiához kell kapcsolódnia, másképp üres formalitás. Ez minden helyen elég nyilvánvaló volt. A hatalommegosztás üres látszat, tartalma alig van, ezért csupán kliensi rendszert képes létrehozni, nem társaságot.

Nyilvánvaló, hogy az alsó vezetők formális vezetők, s nem kapnak beleszólást az intézeti ügyekbe, még a rendszeres tájékoztatás mértékéig sem. Valamennyi interjúban elhangzott, hogy a főnök a személyes kapcsolattartást részesíti előnyben a vezetői értekezlettel szemben. „Járkálok az épületben és beszélgetek a részlegekben a vezetőkkel” – hangzott el többször is a nyilatkozat. „Nem vágyok híve a formális értekezletnek.” A jelenség annak veszélyére utal, hogy a szorgalmas és tehetséges személyek nem jutnak szerephez. Nekik lenne ugyanis fontos a munkahelyi nyilvánosság, hogy a közszellemet alakítsák, szolgáltatás érdekűvé tegyék a könyvtári munkát.

Van ennek a vizsgálatnak egy megszívlelendő végkövetkeztetése a sok résztanulságon túl. A pályázati rendszer lehetővé teszi, hogy mindenki, aki egyetemen könyvtáros végzettséget szerzett és ambiciózus is, vezető lehessen, akár nagy könyvtárban is. Fontos lenne ezért bevezetni egy alkalmassági tesztvizsgát, amely előminősíti a jelölteket. Enélkül még mérlegelni se volna szabad a jelentkező elfogadhatóságát. De alkalmat kell teremteni szakmán belül arra, hogy vezetési ismereteket szerezhessen továbbképzési keretben minden könyvtáros, aki vezetői ambíciókat táplál, hogy a tesztvizsga ne érje váratlanul.

Természetesen az érintett könyvtárakban az adatalapú visszacsatolás él (ami egyébként mindegyik helyen megtörtént). Érdemes lenne olyan szervezetfejlesztési beszélgetéseket folytatni, ahol az első számú érintett is részt vesz. Ennek célja: a már meglévő működési zavarok megszüntetésére javaslattétel – először ötletszerűen, majd szervezeti formában -, hogy ennek alapján egy újfajta szervezet alakuljon ki. De ezt csak az érintettekkel együtt, azokra építve lehet megoldani, egyébként eleve kudarcra ítélhetjük az átszervezési javaslatot.

A humán szervezetfejlesztés első lépése a diagnózis fázisa, amely az adatalapú visszacsatolással zárul. (Ez a dolgozat az első fázist foglalja össze.) Minden szervezet vezetői hálózata e szembesülést követően a feltárásból elfogadott tendenciák alapján akcióterv készítésére „kötelezhető”. Az intézmény küldetését – alapítási indokait – figyelembe véve a szervezet egészére jellemző egyedi stratégiát kell ebben kidolgoznia. Ennek megvalósulási terve az akcióterv.

A Beckhard-i megfogalmazás szerint a szervezetfejlesztés a vezetői hálózat hosszú távú erőfeszítése, amely humán tudományokra építve, elkötelezetten felülről irányított és az egész szervezetre kiterjedő „mozgalom”. Tehát a sikeres szervezetfejlesztési folyamat eredménye a külső körülményeknek, elvárásoknak megfelelő szervezeti működésen túlmutató olyan fejlődés, mely a szervezet működési kultúrájában hoz változást.

A szervezeti stratégia kialakítása a felső vezető felelőssége és szakmai elkötelezettségi kérdése. Nem mindegy, hogy milyen szakmai céloknak rendeli alá a döntéssort. De ha ezt megfogalmazta, akkor e célrendszer működtetéséhez tartozó vezetői feladatokra kell koncentrálni a. Tehát a külső kapcsolattartás – pénzszerzés, támogatás stb. – megszerzésén túl, a belső szakmai működés fejlődéséért is egyaránt felelős.

 

Melléklet

Az alkotószellemnek kedvező vezetés

(J.R. Gibb nyomán)