A szerző a linköpingi egyetem munkatársaként 1989-bon készítette el az alábbi jelentést egy három éven át tartó, öt ország, különbázó könyvtártípusaira kiterjedő, részben kérdőíves, részben interjúkra alapuló kutatásáról. A vizsgálat elsődleges célja az volt, hogy a helyzet felmérésével, bemutatásával segítse a skandináv tudományos könyvtárak belső kommunikációját. A kutatási jelentés megjelent a linköpingi egyetemi könyvtári publikációk sorozatban, s 1991-bon elkészült a magyar fordítása is. A belső kommunikációról mindannyiunknak vannak tapasztalatai, ezért érdemes lehet összehasonlítanunk, miként működik ugyanez a skandináv és az amerikai könyvtárosok szerint. A tanulmányt terjedelmi okok miatt nem tudjuk teljes egészében közölni, de az érdeklődők figyelmébe ajánljuk, hogy a teljes szöveg svédül (és magyar fordításban is) megtalálható a Könyvtártudományi Szakkönyvtárban. Az alábbiakban a kutatási jelentés első részét adjuk közre teljes terjedelmében, amelyben a szerzó a vizsgált témák szerint összegzi a könyvtárosok véleményét. A második részből a modelleket (bár igen szórakoztató része a tanulmánynak) elhagytuk, helyette inkább a belső kommunikáció hiányát illusztráló példát vettük át. (A szerk.)

A belső kommunikáció fogalma könnyen és egyszerűen meghatározható. A “belső” itt azt jelenti “könyvtáron belüli”, a “kommunikáció” helyett pedig akár “párbeszéd”-et is mondhatnánk. A vizsgálat az emberek véleményének tanulmányozására irányul; arra, amit látnak, hallanak és gondolnak. Nem centiztem le mérőszalaggal a könyvtárigazgatók íróasztalán tornyosuló papírhegyeket. Inkább meghallgattam, mit mondanak róluk. Módszerem mögött az a meggyőződés rejlik, hogy a megkérdezettek jobban le tudják írni saját környezetüket, mint én. Tisztelem kollégáim szakmai tudását és tapasztalatát.
Úgy döntöttem, hogy nem közlök részleteket az egyes könyvtárakról. Ezek ugyanis csak az illető könyvtárak számára érdekesek. Kutatásom etikai kiindulópontja pedig az volt, hogy nem “pécézek ki” egy-egy könyvtárat vagy személyt. Ezért nem is közlöm, mely könyvtárakban jártam, és kikkel beszéltem. Nem akarok megbélyegezni egyetlen könyvtárat vagy könyvtárost sem.
A könyvtárakat és interjúalanyaimat gondosan megválogattam, hogy a beszélgetések minél jellemzőbbek, a vélemények pedig minél sokrétűbbek legyenek. Nyolc skandináv és négy amerikai könyvtárat kerestem fel.
Két könyvtárat választottam ki minden skandináv országban, Izland kivételével. Igyekeztem egy régi és egy új könyvtárat kiválasztani. Az Egyesült Államokban is nagy gonddal válogattam a rengeteg könyvtár közül. Választásomat alaposan megbeszéltem kiváló tengerentúli kollégákkal. Négy olyan könyvtárat választottam, ahol “elég magas a mennyezet”, és ahol tudvalevően gondot fordítanak a belső kommunikációra. Azt hiszem, jól választottam.
Természetesen adódott, hogy a vizsgálat kiterjesztésére amerikai könyvtárakat válasszak. Gondjaink gyakran azonosak az óceán két partján. Az egyetlen különbség az, hogy ezek a gondok korábban jelentkeznek az Egyesült Államokban, mivel a könyvtárak fejlődése ott gyorsabb ütemű.
Annak érdekében, hogy minél reprezentatívabb felmérést készíthessek, interjúalanyaimat a könyvtári szervezet különböző szintjeiről választottam ki. Beszéltem még könyvtári számítógépes és tájékoztatási szakemberekkel is. Az egyes szinteket felső vezetőknek, középvezetőknek és beosztottaknak nevezhetjük. A középvezető fogalmát kissé nehéz volt alkalmazni, mert különböző könyvtárakban mást és mást jelent.
A vizsgálati anyagban két csoport kristályosodott ki: a legfelső vezetésé és a személyzeté.
A vizsgálat egyik legfontosabb feladata a kérdések összeállítása volt. Általuk akartam összegyűjteni a kommunikációra vonatkozó lehető legtöbb ismeretet. Ezért úgy döntöttem, hogy a problémát különféle szempontból veszem szemügyre. Beszélgetőpartnereimtől leírást, értékelést, magyarázatot és a javítást célzó javaslatokat is kértem.
Az interjúkat igyekeztem a lehető legspontánabb módon elkészíteni. A résztvevők nem kapták meg előre a kérdéseket, csak általánosan tájékoztatták őket a vizsgálatról.
A meghallgatott személyek számát és az interjúk időtartamát a kutatásra szánt pénz és idő határozta meg. Általában könyvtáranként 10-15 embert hallgattam meg. Egy-egy interjú egy óráig tartott. Ezek a korlátok éppen megfelelőnek bizonyultak. Tíz ember meghallgatása után, egy-egy könyvtáron belül már nemigen merült fel új vélemény, és 60 perc elteltével a meghallgatottak már nemigen tudtak újat mondani. A kérdések a függelékben olvashatók.
Most pedig induljunk el a könyvtárban!

A büfében

A büfé a belső kommunikáció és a munka szempontjából az egyik legfontosabb hely. Egyik interjúalanyom azt mondta, hogy “a munka 90 százaléka kávézás közben készül el”. A kávézás közben folytatott beszélgetést, illetve azt, amit az ember a folyosón történő véletlen találkozások alkalmával folytat, “nem hivatalos kommunikációnak” nevezem.
A nem hivatalos kommunikációnak csak azzal a részével foglalkozom, amely a munkára vonatkozik, hiszen szó lehet sok minden másról is.
A nem hivatalos kommunikáció legfőbb értéke spontán jellegében rejlik. Emberi megnyilvánulásnak tartják, “ami érdekessé teszi a könyvtáros életét”. A nem hivatalos kommunikáció nemcsak arra jó, hogy az ember tájékozódjon, vagy hogy kellemesen eltöltse az időt kollégái társaságában. Az egyik megkérdezett azt mondta, hogy a nem hivatalos kommunikáció jelzi egy-egy munkatárs könyvtáron belül elfoglalt helyét is. Szerinte az, aki sok nem hivatalos információt ad, illetve kap, előkelő helyet foglal el a “ranglétrán”. A nem hivatalos információ értékes “társadalmi valuta”. Interjúalanyom úgy vélte, hogy élénk kereskedelem folyik ezzel a valutával, a munkától és a barátsági kötelékektől teljesen függetlenül.
A nem hivatalos kommunikációt gyakran írják le valamiféle hálózatként. Egy átszervezés vagy szervezeti változás következtében ez a háló könynyen szétszakadhat vagy kilyukadhat. Ugyanakkor olyan véletlenek következtében is tovább szövődhet, mint az, hogy valakinek az íróasztala közel van egy szakszervezeti vezetőéhez, vagy hogy a dolgozószobába vezető szűk folyosón valaki gyakran botlik a munkatársaiba.
A háló erősségét az határozza meg, hogy mennyire fogja össze a könyvtár dolgozóit. Ebben sok múlik a munkaidőn is. A részmunkaidőben dolgozók vagy az éjjeliőrök nehezen tudnak bekapcsolódni a nem hivatalos hálózatba. Van akit a munkaköre szorosan helyhez köt, például az olvasószolgálatban dolgozókat. A hálózatból való kimaradás egyik fő okaként említik a stresszt is. A hálózatból ki is rekesztődhetnek bizonyos csoportok vagy személyek. Ahogy valaki kifejezte: “Ha belép az igazgató, mindenki elhallgat”. A kívülállásnak szociális okai is lehetnek. Vannak, akik nem tartoznak a “megfelelő csoportba”. Ez egész egyszerűen azon is múlhat, hogy valaki nem bírja a cigarettafüstöt, vagy hogy nem szokott kávét inni. Gyakran felbukkanó vélemény, hogy a nem hivatalos kommunikáció tükrözi a könyvtár hangulatát. Azok, akik részletesen beszéltek erről a kérdésről, úgy vélekedtek, hogy az élénken működő nem hivatalos kommunikáció a könyvtár egészségének a jele.
A nem hivatalos kommunikációnak minden szinten megvannak a barátai és az ellenségei. Az emberek hozzáállása láthatóan nem a beosztásuktól, hanem attól függ, milyennek látják a saját szerepüket a könyvtár belső kommunikációjában.
A nem hivatalos kommunikációról mondott elítélő vélemények többnyire annak alacsony színvonalát bírálják (torzít, félreérthető, esetleges) és erkölcsileg kifogásolják (személyeskedő, nem konstruktív, fenyegető, titkolódzó). Egyik beszélgetőpartnerem azt mondta, hogy “ő nem dohányzik, nem káromkodik a kollégái előtt és nem vesz részt a közös kávézásokban”.
A nem hivatalos kommunikációról mondott helyeslő vélemények annak magas színvonalát emelik ki (árnyalt, megvilágítja a döntéseket, gyors) és jószándékúnak tartják (támogatást és biztatást nyújt, ütközteti a véleményeket, megerősíti az értesüléseket). A vélemények nem hivatalos ütköztetése segít a szélsőséges érvek ésszerűsítésében és lehetővé teszi, hogy az emberek elgondolkodjanak és hozzászóljanak olyan dolgokhoz, amiről később határozniuk kell (“előkészíti a talajt a későbbi értekezletekhez”).
Vannak, akik a vélemények nem hivatalos ütköztetésének a veszélyeire figyelmeztetnek. A “kutatóléggömbök felküldése” a bizalom “halálához” vezethet.
A helyeslő vélemények hangsúlyozzák, hogy a nem hivatalos kommunikáció révén tájékozódhatunk az emberekről és arról, hogy érzik magukat a munkahelyükön (azaz a “hangulatukról”), mintegy a pulzusukon tarthatjuk a kezünket. Többen hangsúlyozzák, hogy az ilyen személyes információ nem szükségszerűen rosszindulatú. Egyszerűen arról van szó, hogy így tájékozódhatunk arról, ki mit csinál, milyen a hangulata és hogy vélekedik saját munkahelyi szerepéről. A nem hivatalos kommunikáció azt is lehetővé teszi, hogy kimutassuk a munkahelyünkhöz fűződő érzelmeinket és megosszuk ottani élményeinket. A kulcsszavak a következők: nem hagyományos, nyílt és konfliktusfeloldó.
Olyanok is akadnak, akik nem ellenzik, de nem is helyeslik a nem hivatalos kommunikációt, mindazonáltal részt vesznek benne, mert szükségszerűnek tartják a saját szervezetükön belül. A hivatalos csatornák nem elegendők. Az egyik megkérdezett ezt így írta le: “az ember nem élheti le tiszta kézzel az egész életét”. Néhányan úgy vélik, hogy a nem hivatalos kommunikáció megszűnik, amint a hivatalos tájékoztatás megfelelő szintet ér el.
A leggyakoribb hozzáállás szerint a nem hivatalos kommunikációnak éppúgy megvan a létjogosultsága, mint a hivatalosnak. A kettő egymás mellett létezik, és nem ugyanarról tájékoztat. Arról például aligha egy véletlen folyosói találkozáskor értesülünk, hogy valamelyik osztályt megszüntetik.
A nem hivatalos és a hivatalos kommunikáció közti határ átlépését drámainak érzékeljük. Különösen nagy feltűnést kelt, ha a nem hivatalos kommunikáció hivatalos formát ölt. Az egyik könyvtárban például kiadták a vezetőségnek, hogy adjanak hivatalos keretet a kávészünetek eltöltésének. Előre eldöntötték, ki kivel, és miről fog beszélgetni. Egy másik könyvtárban a könyvtárosok azt javasolták, hogy nem hivatalos találkozásaikról készítsenek jegyzőkönyvet. Interjúalanyom, aki előadást tartott a közösségnek, ezt a dokumentálási lázat a könyvtárosok “eltúlzott racionalitásának” tulajdonította.
A hivatalos kommunikáció informálissá tétele kevésbé ellentmondásos. Példaként hozhatjuk fel azt az esetet, amikor az újonnan felvett középvezető eligazítást kér a főnökétől új munkájáról, és az figyelmébe ajánlja a nem hivatalos tájékozódási csatornákat. Ilyen az okos főnök?

A 10. emeleten

Szembetűnő, hogy az igazgató irodája gyakran elkülönül a könyvtár többi részétől. Olykor az épület legfelső emeletén található, máskor a folyosó legtávolabbi végén. Az igazgató szerepére és a hivatalos kommunikációra vonatkozó vélemények többnyire a kapcsolattartás és az elszigeteltség ellentétét tükrözik.
Ez a fejezet elsősorban a legfelsőbb könyvtárvezetés szerepéről szól. Ez áll ugyanis a figyelem középpontjában.
Az igazgató szerepéről alkotott vélemények nagyban különböznek, attól függően, hogy azokat az igazgató vagy a beosztottak mondták. Ezért úgy döntöttem, hogy a kérdésekre adott válaszokat két nézőpontból mutatom be: az igazgatóéból és a beosztottakéból.

Az igazgató nézőpontja

A legmagasabb szintű vezetők olykor a belső kommunikáció középpontjának tartják magukat, olykor pedig olyasvalakinek, akinek elsősorban külső kapcsolatai vannak (például az egyetemi hivatali apparátussal). Vannak, akik arra törekszenek, hogy példát mutassanak a beosztottjaiknak; ahogy az egyik könyvtárvezető fogalmazott: “hogy személyes stílusukkal példát mutassanak a nyílt, közvetlen és igazságos viselkedésre”. Egy másik könyvtárigazgató hasonlóan vélekedett, amikor annak fontosságát hangsúlyozta, hogy az igazgató nyugalmat és bizalmat ébresszen a beosztottjaiban, éreztetve velük, hogy jól kézben tartja az ügyeket, hogy “tudják, hogy minden rendben lesz”.
a) Társadalmi kapcsolatok
Az igazgatók saját kommunikációs szerepükről mondott véleményében visszatérő elem a beosztottaktól való “helyes” távolságtartás. Az, hogy egyszerre legyenek közvetlenek és megközelíthetetlenek.
A vezetők mindig igényelnek bizonyos személyes távolságot. Az egyik könyvtárigazgató azt mondta, hogy nem akar kapcsolatot tartani olyanokkal, akik sajnálják magukat. Nem kíván személyes ügyekben tanácsokat adni. Egy másik igazgató ezt úgy fejezte ki, hogy szeretne tudni a problémákról, de nem akarja megoldani őket. Így más összefüggésben is megmutathatja, hogy “tud a dolgokról”.
A beosztottakkal fenntartott kapcsolat voltaképpen a könyvtári hierarchia egyfajta megkerülése, és mint ilyen etikátlan a többi vezetővel szemben. A vezetők egy része mégis elégedetlen a hierarchikus szervezetből következő elszigeteltséggel.
A vezető hiányolhatja a kollégákkal való emberi kontaktust. Az egyik főnök azt mondta, hogy szeretné, ha a beosztottjai tudnák, hogy “odafönt” is egy emberi lény ül. Egy vezető hiányolta a kapcsolatokat, arról számolt be, hogy ebéd előtt vagy után mindig végigmegy az osztályán, hogy “jóllakassa a lelkét”. Ha összefut valakivel, mindig beszélget vele egy kicsit: “Igaz is, mondja csak…”
A nem-hivatalos kapcsolatok sok problémát rejtenek, véli egyik-másik vezető. Ha az ember előzetes értesítés nélkül megjelenik az egyik osztályon, a beosztottak nyomban következtetéseket vonnak le belőle. Az igazgatók véleménye szerint az is gond, hogy akármit mondanak, azt nyomban döntésként értelmezik. Van, aki külön beszédmodort alakit ki, hogy a hierarchia megsértése nélkül tarthasson fenn személyes kapcsolatokat: “Úgy beszélek az alárendeltjeimmel, hogy sose tudják, miről is van szó”.
Az igazgatók beszámolóiban gyakran felbukkanó megoldás a beosztottakkal való jó kapcsolattartásra a “nyitott ajtó politikája”. Sok vezető jelenti ki, hogy ajtaja mindig nyitva áll, bárki bármikor bemehet hozzá a problémájával. Ugyanakkor a legtöbben elismerik, hogy a dolog nem működik valami jól. Az egyik vezető azt mondta, hogy a beosztottak talán félnek tőle, “jobban tisztelik a munkakörömet, mint én magam”.
b) Az igazgatók tájékoztatása
Számos vezető véli úgy, hogy nehezen jut információhoz a könyvtári hierarchia alsóbb rétegeiből. A hangulatról és a dolgozói morál válságjeleiről való tájékoztatás olyan gyenge, hogy ritkán ad alkalmat döntéshozatalra. Az ilyesféle információ csak nagy sokára jut el a vezetőkhöz, ha pedig végül eljut valami hozzájuk, azt többnyire úgy tekintik, hogy valaki “köpött”. Megoldást jelenthet, ha a vezető “sepreget”, azaz leereszkedik a beosztottakhoz, és alulról vezet. Az egyik igazgató azt hangsúlyozta, hogy akkor tájékozódhat a legjobban a könyvtárról, ha maga is használja. Az információszerzés másik módja a kilépő dolgozókkal való beszélgetés, mert “olyankor az emberek nyíltabban beszélnek”. De az is egy módszer, hogy a vezető “jó titkosszolgálati ügynökökkel” rendelkezik a beosztottak között.
A statisztikai adatgyűjtés sem könnyű. Jellegzetes vélemény, hogy “rengeteg információ van, csak nem ott, ahol kellene”. Sok könyvtárban került szóba a könyvtárvezetés számára fontos adatok számítógépes összegyűjtésének lehetősége.
c) Információterjesztés
Egyes vezetők úgy gondolják, hogy egyik fontos feladatuk a lefelé történő tájékoztatás. Szerintük különösen fontos a tájékoztatás olyan kényes kérdésekről, mint a személyzeti és a szervezeti változásokat érintő ügyek. “A kellemetlen híreket is közölni kell”, állítja az egyik válaszadó.
A szervezeten belül lefelé irányuló információterjesztésről mondott vezetői véleményeken határozott bosszúság érződik az elégtelen visszajelzés miatt. Gyakran előforduló megjegyzés, hogy több információ megy lefelé, mint amennyi onnan visszajön. Az egyik vezető azt állítja, hogy a lefelé irányuló információ és az ebből még alacsonyabb szintekre továbbküldött információ aránya 5:1. A válaszadók szerint a beosztottak nem elég figyelmesek. Sokan érzik úgy, hogy a beosztottak rosszul viszonyulnak a hivatalos tájékoztatáshoz. “Mindent tálcán akarnak megkapni”, aztán mégsem törődnek vele. Bírálják, de ahhoz már nincs kedvük, hogy mást javasoljanak. Bírálják a vezetőktől jövő hiányos tájékoztatást, és ezt ürügyül használják fel ahhoz, hogy ne végezzék el azt a munkát, amit nem kedvelnek. Az egyik vezető azt mondta, hogy “az ember tájékoztathat, míg bele nem kékül, de a baj voltaképpen ott van, hogy a beosztottak nem akarnak belenyugodni egy-egy döntésbe”.

A beosztottak véleménye az igazgatóról

A legmagasabb szintű vezetők nagyon különbözőképpen kommunikálnak, állítják sokan azok közül, akik több könyvtárigazgató alatt is dolgoztak. A válaszok többségében a vezetők kommunikációs szokásainak két alapvonása fogalmazódik meg: a kiismerhetőség és a tekintélyt parancsoló viselkedés. A következő két negatív példában minden elmarasztaló megjegyzést összegyűjtöttem.
Nehéz megbízni az olyan főnökben, akin nem ismeri ki magát az ember. Az egyik válaszban így írták le a könyvtárvezető viselkedését: “X rengeteg kérdést tesz fel, és a beosztottjai azt hiszik, hogy azért, mert bizalmatlan, pedig csak kíváncsi”. Az a fajta viselkedés is gondolkodóba ejtheti az embereket, amikor a főnök titokzatos arccal hátradől a karosszékében, amikor beszélnek vele. A kiismerhetetlen főnök bizonytalan, kerüli a problémás kérdéseket és úgy érzi, titokzatosnak kell mutatkoznia. “Óriási különbség van a beosztottak elvárásai és a között, ami valójában történik.” A vezetők azt akarják, hogy a beosztottak azt higyjék, azon igyekszik, hogy mindenről értesüljenek. De a valóság közel sem felel meg az így kialakított elvárásnak. Az információgyűjtés a döntéshozatal elodázását is szolgálhatja. A főnök mint döntéshozó olyan emberhez hasonlít, aki “lóra pattan, és várja, hogy az elvigye valahová”. “A könyvtár másfelé sodródik, mint a döntésben meghatározott irány”.
A tekintélyes vezető elvárja, hogy alkalmasint a doktort is odategyék a neve elé, és szívesen tekinti magát a szervezet atyjának vagy szellemi vezetőjének. Nem hallgat meg senkit, hiszen már mindent tud. Szeret kiselőadást tartani. Ha végre döntést hoz valamiben, ez nem feltétlenül egyeztethető össze korábbi kijelentéseivel. A sajátjától eltérő véleményt általában balgaságnak tartja.
a) Tájékoztatás a főnökről
A felülről jövő információról alkotott vélemények általában a hivatalos információ visszatartására panaszkodnak. A vezetés addig vár a tájékoztatással, míg a dologból “probléma” nem lesz. A tájékoztatás olykor “tartózkodó és részletekben kiadagolt”. Az ember először csak az információ “vázáról” értesül, és napokba telik, mire megérkezik a hosszú lére eresztett teljes magyarázat. A hangsúly a korrektségen van, nem a gyorsaságon. Egyes könyvtárakban nagyon terjengősen fogalmaznak. Az egyik könyvtárban a feljegyzéseket színes tintával jelölték meg, és az osztályvezetők sajátkezűleg adták át egymásnak. Valamennyi könyvtárra jellemző, hogy a vezetők vitájáról nem készül tájékoztató. Az ellenőrző álláspont sokféle szabályozásban nyerhet kifejezést. Az egyik könyvtárban például 700 oldalas szabályzat készült.
A hivatalos kommunikációra vonatkozó vélemények másik típusa annak megbizhatóságára vonatkozik. “A könyvtárigazgató port hint a beosztottak szemébe”, hangzik az egyik nyilatkozat. A tájékoztatás nagyon “zajos” (tele van lényegtelen elemekkel). Túl sok benne az egyéni vélemény és kevés a tény.
A válaszok harmadik típusa a hivatalos kommunikáció stílusát érinti és leggyakrabban annak túlzottan informális jellegét bírálja. A hivatalos tájékoztatás formális stílusa (egyértelműsége, tekintélyessége, egyenessége) biztonságérzetet kelt a szervezetben. Két könyvtárban is panaszkodtak a vezető informális stílusára. Egyik válaszadóm szerint ez nem egyeztethető össze a hierarchikus szervezettel. Egy másik példa a hivatalos tájékoztatás és a szervezet ellentétére, ha a könyvtárvezető “más nyelven beszél”, az idézett esetben közgazdasági zsargonban.
b) Tájékoztatás a főnöknek
Sok megjegyzést vált ki a vezetőség fizikai elszigeteltsége. Az igazgató szobáját gyakran szigetként vagy erődítményként írják le. Az egyik könyvtár belső lapjában áprilisi tréfa-hírként adták tudtul, hogy az igazgató irodáját áthelyezték egy másik városba. A dolog annyira hihetőnek tűnt, hogy sokan igaznak vélték.
A felfelé irányuló tájékoztatásról szólva gyakran bírálják a “nyitott ajtó politikáját”. Az ajtón ugyanis senki sem megy be, mégpedig rendszerint azért, mert a főnök úgysem hallgatja meg a beosztottakat. A magyarázatok közt az is előfordul, hogy az emberek úgy érzik, úgysem tudnak semmi fontosat mondani, hiszen soha semmi sem történik egy-egy véleménynyilvánítást követően.
A felfelé irányuló tájékoztatásra vonatkozó másik megfigyelés az, hogy minél feljebb jut az információ a ranglétrán, annál kevésbé problémás. Legfelülre már csak a jó hírek jutnak el. Ez többek közt azért van, mert “azok, akik a főnökkel beszélnek, jó pontokat akarnak szerezni”. Különösen kényes a helyzet, ha új főigazgató kerül a könyvtár élére, és megindul a harc a vezető kegyeiért.

Tájékoztatás a fejlesztésről és a tervekről

A vezetők különös figyelmet fordítanak arra, hogy mikor tájékoztassanak a tervekről és a fejlesztési elképzelésekről. Egyes esetekben azért nem szabad felfedni a terveket, mert azok megzavarhatják a számítógépes cégekkel folytatott tárgyalásokat. Vannak azonban olyan esetek is, amikor a tájékoztatást semmi sem akadályozza, és ilyenkor merül fel a kérdés, helyes-e tájékoztatni valami kellemetlen eseményről, amíg annak bekövetkezése nem teljesen biztos. A beosztottak tájékoztatási igényének kielégítése ilyenkor szorongást kelthet.
A fejlesztési tervek elsősorban a gépesítésre vonatkoznak. A vezetők részéről gyakori megjegyzés, hogy “azt hitték, a beosztottjaik tájékozottabbak”. Sajnálkoznak, hogy nem tudták, és megígérik, hogy legközelebb másként lesz. Sokan gondolják, hogy a gépesítés jobb könyvtáron belüli kommunikációhoz vezet, már csak azért is, mert a korábban elszigetelten dolgozó csoportok így közös munkára kényszerülnek (például az osztályozók és az olvasószolgálatosok).
A tervekről és fejlesztési elképzelésekről való tájékoztatásra vonatkozó véleményükben a beosztottak gyakran térnek ki arra a kérdésre, hogy mikor történjen ez a tájékoztatás. Állítják, hogy a vezetés nem hajlandó tájékoztatni azokról az elképzelésekről, amelyek még nincsenek teljesen kidolgozva. Az egyik magyarázat szerint a számítógépes szakember nem tudja elmagyarázni a terveket olyanoknak, akik nem értenek az informatikához. Ahogy valaki kifejezte: “X (számítógépes szakember) ugyanazon a nyelven beszél, mint mi, mégsem érti senki”. A hiányos tájékoztatás másik okaként azt említik, hogy a gépesítést felső szinten tervezik meg, és voltaképpen “hatalmi játékról” van szó. A beosztottak által mondottakból nem érződik a gépesítés integráló hatásába vetett bizalom. Ahogy néhányan mondták, a számítógép veszélyezteti az emberi kommunikációt.
A szakértők gyakran hangoztatták, hogy szívesen kivonnák magukat a döntéshozatalból. “Szolgáltatónak” tekintik magukat. Mindazonáltal gyakran kényszerülnek döntéshozatalra és választásra, mert ezt senki más nem teszi meg helyettük. A szakértőkkel való kapcsolatot általában lelkesnek és feszültségekkel telinek jellemezték. Tájékoztatásra kevés idejük jut.

A dolgozószobákban

“A dolgozószobákban” című fejezet a könyvtári osztályok és a különféle kategóriájú beosztottak közti kommunikáció akadályairól szól.
Az ebbe a típusba tartozó akadályokról kevés véleményt hallottam. Sok válaszadó véli úgy, hogy a “dolgozószobák” közt jó az együttműködés. Mint általában, itt is a bíráló megjegyzések az érdekesebbek.
A “dolgozószobák” közti kommunikációs határok elsősorban az osztályok között húzódnak. A magyarázat főként a munkafolyamatok és az osztályok különbözőségében rejlik. Egyik forrásom azt állítja, hogy “egy-egy osztályon belül olyanok vagyunk, mint egy család, még hasonlítunk is egymásra”. Különbség adódhat a földrajzi távolságból is. A kihelyezett részlegek általában lojálisabbak ahhoz az intézményhez, amelyben működnek, mint a könyvtári központhoz. Az egyik válaszadó szerint a területhez való ragaszkodás a hagyományos “ez az én munkaterületem”- szemlélettel magyarázható.
Az osztályok közti ellentét az osztályozók és a tájékoztató szolgálat közt a legjellemzőbb. Ok hangsúlyozzák leginkább, hogy alapvetően különböző szabályok szerint dolgoznak: az osztályozók tevékenységét az ellenőrzés, a mérhetőség (normák) és az írásbeli tájékoztatás jellemzi, míg a tájékoztató szolgálatét a szóbeli tájékoztatás, az informális, kifelé forduló magatartás és az az alapállás jellemzi, hogy a felhasználónak mindig igaza van. A referensz könyvtárosok jobban tudatában vannak a kommunikáció fontosságának, mivel az munkájuk részét képezi. A referensz könyvtárosok sokszor öncélúnak tartják az osztályozást: “az osztályozók az osztályozás kedvéért osztályoznak”. Olyan véleményt is kaptam, hogy e két osztály dolgozói “nem ugyanazon a nyelven beszélnek”, és az osztályozók nyelve a számítógépesekére hasonlít leginkább. Más válaszokból viszont az tűnik ki, hogy az osztályozók és a számítógépesek sem beszélnek ugyanazon a nyelven, és hogy a számítógépes osztályon elszigeteltnek érzik magukat az emberek. A meg nem értés még egy osztályon említődik gyakran: a piackutatóknál.
A beosztott-kategóriák közti kommunikáció hiánya országonként különböző jelleget ölt. Dániában és Norvégiában gyakran említik a szakértők és a könyvtárosok kommunikációs nehézségeit. A könyvtárosok úgy érzik, hogy lenézik őket, a szakértők pedig azt nehezményezik, hogy a könyvtárosok félresikerült kutatóknak tartják őket.
Az Egyesült Államokban a kommunikáció hiánya elsősorban a könyvtárosok és a kisegítő személyzet, illetve a hivatali személyzet közt tapasztalható. Az amerikai könyvtárakban a státustól és a munkafeladatoktól függően érzékelhető határ választja el egymástól a beosztott-kategóriákat. A kisegítő személyzet és a hivatali apparátus alulértékeltnek érzi magát, és a könyvtárosok viselkedését olykor “fensőbbségesnek” tartja. A könyvtárosok egy része viszont arra panaszkodik, hogy a kisegítő személyzet hallgatag. Ahogy a kisegítő személyzet egyik tagja mondta: érzékenyen reagálunk a rezgésekre és cinikusan viselkedünk a vezetőkkel szemben. “Nehezen értjük meg a könyvtárról szóló híreket, mivel egy tőlünk távoli világról szólnak”.

Hangversenyen a főnökkel

A munkahelyen kívül folyó “belső kommunikációt” általában olyasminek tekintik, ami a megengedhetőség határát súrolja. Ha valaki együtt utazik a főnökével a villamoson vagy netán ugyanazokra az operaelőadásokra jár, az még nem jelenti feltétlenül azt, hogy összeesküvést sző vele. Fennáll azonban a veszély, hogy a többiek így értelmezik.
Egy másik példa a “gyanús” munkahelyen kívüli kapcsolatokra az, amikor valakinek egy, a vezetőhöz közel álló személy a rokona vagy a barátja, és erről a vezető nem tud. Az ember többek között azért találkozik a kollégáival a munkahelyén kívül, hogy a munkáról beszéljen velük. Egyik interjúalanyom azt mondta, hogy az efféle beszélgetésekhez nagyon gondosan választja meg a helyszínt. Minél nagyobb diszkrécióra van szükség, annál távolabb kell hogy legyen a találkozóhely (például étterem) a könyvtártól.
A munkahelyen kívüli találkozás “megengedett” formája a véletlen találkozás az utcán, egy összejövetelen vagy sporteseményen, ahol a könyvtári hierarchia szabályai nem érvényesek. A kézilabdacsapatban például az osztályvezető is engedelmeskedhet a portás utasításainak.
Nem mindenki szenteli szívesen a szabad idejét a belső kommunikációnak. Sokan inkább olvasnak, sétálnak, kocognak, a férjükkel találkoznak vagy tornáznak az ebédidejükben.

Az értekezleten

Az értekezleteket sokan érzik tehernek. Egy könyvtárigazgató összeszámolta, hogy egy év alatt mennyibe kerültek a könyvtárában tartott értekezletek, és szédítő összeget kapott végeredményül.
Az egyik amerikai könyvtárban, amelyben jártam, különösen sok értekezletet tartottak. Az egyik interjúalany úgy fogalmazott, hogy a könyvtárat “agyonnyomja a sok értekezlet”. Az értekezletdömping okául azt hozták fel, hogy azok a könyvtáron belüli megértést szolgálják. A fenti könyvtárból származó nyilatkozatok egy részében “színháznak”, vagy “XY vezető magánszámának” nevezték az értekezleteket, és állították, hogy a döntéseket már előre meghozták. Az egyik középvezető kifejezetten feladatának tekintette, hogy megvédje a beosztottjait az értekezletkórtól, és Iehetővé tegye, hogy inkább a munkájukat végezzék. Egy másik válaszadó szerint a minduntalan összehívott értekezletek oda vezetnek, hogy a tájékoztatás egyre tovább halasztódik és zavaros döntések születnek.
Más könyvtárakból kapott válaszok abból a szempontból közelítették meg a kérdést, hogy hogyan viselkednek az emberek közvetlenül az értekezlet után. Általában a folyosón állva megtárgyalják az értekezletet, amiben van valami sunyiság. Akik odabenn semmit sem szóltak, most nyíltan megmondják a magukét. Egyesek úgy gondolják, hogy ha már határoztak valamiről, arról már nem kell utólag súgni-búgni. A súgó-búgók egyike viszont úgy véli, hogy így próbálják megérteni mindazt, amiről az értekezleten határoztak. Kevesen akadtak a válaszadók közt, akik azt állították, hogy az értekezletek még akkor is hasznosak, ha nem valami különös probléma miatt hívják össze őket. Maga a találkozás ténye is fontos, különösen azoknak, akik távol eső fiókokból jönnek, vagy a hierarchia alsó rétegeihez tartoznak. Mindig adódik egy sor kérdés, amit ezeken az értekezleteken spontán módon meg lehet vitatni.

A dolgozószobámban

Ebben a fejezetben azokról a kommunikációs csatornákról írok, amelyek az embert a saját íróasztala mellett “érik utól”.
Arra a kérdésre, hogy miről szükséges tájékozódnunk, legtöbbször azt a választ kaptam, hogy “mindenről”, amit gyakran mondtak ki nevetve vagy legalábbis mosolyogva. Ahogy valaki mondta, az információéhség csillapíthatatlan vágy, és meghatározni legfeljebb az információszükséglet minimális szintjét lehet.
Gyakori panasz, hogy az információ kerülő úton jut el az emberhez, és kézen-közön elferdül, eltorzul. Az egyik forrás szerint “bosszantó, hogy közvetlenül a forrásból sosem kapunk információt”.
Panaszra ad okot az információ mennyisége is. Egyik válaszadóm azzal illusztrálta a problémát, hogy egy 30 kötetnyi irathegyre vagy egy aktáktól roskadozó íróasztalra mutatott. Az információ mennyiségét – különösen annak leírt változatáét – nyomasztónak érzik. Kezelésének különféle változatai vannak. Kevesen vélik úgy, hogy az információt előre meg kell szűrni. Ezt ki-ki maga végzi el a legjobban. Egy válaszadóm azt mondta, hogy a tájékoztatókat is úgy olvassa, mint az újságot: először a főcímeket, aztán a kedvenc rovatait. Másik módszer, hogy az ember hagyja felgyülemleni az iratokat az asztalán, mert végül úgyis tudomást szerez a fontos tudanivalókról valami más úton, például egy vezetőségi ülésen. Olyan választ is kaptam, hogy valaki alig szentel figyelmet az írásos tájékoztatóknak, csak azt tartja fontosnak, ami úgyis eljut a vezetőségi ülésekre. Ha ott is szó van valamiről, az biztosan lényegbevágó. Meglehetősen egyéni módja a csakis “a megfelelő” tájékoztató kiválasztásának az, ami az egyik könyvtárban dívik, ahol a könyvtárigazgató kis ceruzajelekkel jelöli meg a fontos témákat a körbeadott tájékoztatókon. Eleinte csak magának jelölgetett, de a jelölések útmutatóként szolgáltak a kollégák számára is.
Az idő tényező központi helyet foglalt el sok véleményben. Jellemzően visszatérő gondolat az “eső után köpönyeg”. A legnagyobb gond az, hogy az információ olyan későn érkezik, hogy már nincs idő a döntés módosítására.
Sokan állítják, hogy az információ megszerzése túl nagy erőfeszítést igényel. Az információ a többi könyvtári feladattal össszehasonítva túlságosan “drága”. Arra is panaszkodnak, hogy a kommunikációs csatornákon át érkező információban rengeteg az ismétlés.
Általános vélemény, hogy túl sok az írásbeli tájékoztató. “Ments meg egy fát!” (Takarékoskodj a papírral!), fakadt ki egyik válaszadóm. Egy másik megkérdezett azt mondta, hogy az írásbeli tájékoztatás túltengése a könyvtár rossz működésére utal. Valaki azt is kifejtette, hogyan mérhető az írásbeli tájékoztatók fontossága. Csak azt kell megfigyelni, milyen gyorsan jár körbe a vezetők között. 12-13 vezető két óra alatt alacsony fontossági szintet jelent. Végül arra is felhívták a figyelmet, hogy csak bizonyos fajta írásbeli tájékoztatásból van túl sok, nevezetesen a jegyzőkönyvekből és a napirendekből. A határozatokról szóló dokumentáció viszont hiánycikk.
Az írásbeli tájékoztatás egyik jellegzetes típusa a feljegyzés. Különösen az egyik amerikai könyvtárban alkalmaztak előszeretettel feljegyzéseket. A rendszer senkiből sem váltott ki különösebb lelkesedést.
A könyvtári újságot csak nagy ritkán említik, mint információs csatornát, és egyszer sem, mint a hírközlés eszközét. Tipikus megjegyzés, hogy “a dolgok túl gyorsan történnek ahhoz, hogy egy könyvtári újságnak értelme lenne”. Néhányan viszont úgy vélték, hogy a könyvtáros újság fokozza a munkatársak összefogását.
A meglévő kommunikációs csatornákról mondott fanyar véleményekkel ellentétben sok kedvező leírást kaptam az elektronikus postáról. Különösen az egyik amerikai könyvtárban értek el jelentős sikereket a dolgozók érdeklődésének felkeltésében az elektronikus posta iránt. A dolgozók megszokták a személyi számítógépek használatát. A könyvtárosok otthoni használatra is kaptak számítógépeket. Sokan állították, hogy a tájékoztatók közül először mindig az elektronikus postát olvassák el.
Az elektronikus kommunikáció bevezetésekor nyilván sokan remélik, hogy a papírfogyasztás csökkenni fog. Az “elektrotárban” az utóbbi években ezzel szemben megkétszereződött a papírfogyasztás.
Sokak szerint az elektronikus posta egyik legfőbb előnye az, hogy demokratikus. Általa könnyebb közvetlen kapcsolatba lépni a vezetőkkel. Nem kell előre bejelentkezni és keresztüljutni a titkárságon, hogy az ember beszélhessen a főnökkel.
Az elektronikus posta további előnyös tulajdonsága, hogy informális. Néhányan viszont úgy vélték, hogy az emberi kontaktus hiánya gondot okozhat. Állandóan tudatosítanunk kell, hogy az elektronikus posta esetében nincs fizikai kapcsolat az emberek közt. Ha nincs személyes kapcsolat, az ember gyakran hajlamos “túlzott őszinteségre”. A közlés hangneme is sokkal fontosabbá válik, ha az ember nem látja a másik arcát. Semmiképpen sem szabad gúnyosan fogalmazni az elektronikus postában, vagy akár csak véletlenül is csupa nagybetűvel írni. A nagybetűk használata az elektronikus postában, egyik interjúalanyom szerint olyan, mintha rákiabálnánk a másikra.

A belső kommunikáció meghatározásai

Vannak egyrészt olyanok, akik azt állítják, hogy a belső kommunikáció “öntörvényű” és semmivel sem befolyásolható. Olyan meghatározást is kaptam, hogy a kommunikáció az emberi természet függvénye, és ezért nem is lehet soha tökéletes. Olyan megfoghatatlan és befolyásolhatatlan dolgokon nyugszik, mint a morál és a hangulat. Mások viszont stratégiai szempontból nézik a kommunikációt: “az információ a vezetés egyik eszköze”. Naivitás lenne azt hinni, hogy a belső kommunikáció a szervezet szellemétől jó vagy rossz. A belső kommunikációt alaposan át kell gondolni és gondosan meg kell tervezni. Összeírtam azokat a tényezőket, amelyek a kapott válaszok szerint hatással vannak a belső kommunikációra. Először azokat említem, amelyeket a legnehezebb megváltoztatni.

A könyvtár nagysága

Nincs egyetértés arról, hogy a könyvtár nagysága mennyiben van hatással a belső kommunikációra. Egyesek szerint a nagy könyvtárakban nem jól működik a belső kommunikáció, de mások szerint a kis könyvtárakban rosszabb a helyzet. A nagy könyvtárakban élesebb a határ az osztályok közt. A kis könyvtárakban viszont “az emberek tudnak olyasmiről, amit egymás ellen felhasználhatnak”.

Hagyományok és szervezeti jellegzetességek

Sokak vallják, hogy a belső kommunikáció nagy mértékben függ a szervezet jellegétől és az abban uralkodó hangulattól. A belső kommunikáció megmutatja a tevékenység “hőfokát” és tükrözi a könyvtár egészét. Ha a szervezet jellege “túlságosan szabad”, ez kommunikációs nehézségekhez vezethet. Mindenki a maga kedvenc területével foglakozik, és nem érdekelt az együttműködésben. Akárcsak a tudományos életben, mondja egyik válaszadóm.

A jó légkör

A jó légkör pozitív hatással van a belső kommunikációra. A jó légkört elsősorban összetartásként és nyíltságként írják le. Az összetartás azt jelenti, hogy közös normák szerint dolgozunk, az emberek ismerik egymást, jó munkatársi viszonyban vannak egymással. A jó légkör jellemzője még az emberiesség is (közvetlen, bizalmas, törődő). Az emberek kedvvel végzik a dolgukat és tudják, hogy meghallgatják őket.

A rossz légkör

A rossz légkör, amely negatív hatással van a belső kommunikációra, a bürokrácia és a hierarchia terméke: időpazarló, sok az értekezlet, nem a tartalmi kérdéseken, hanem a külsőségeken van a hangsúly (a könyvtárosok “vakon hisznek a racionális világban”), formális (az emberek túlságosan komolyan veszik magukat), tekintélyelvű (“itt nem szeretjük a meglepetéseket”), áttekinthetetlen (a könyvtári hierarchia olyan, akár egy labirintus), nehezen kormányozható (a tájékoztatás mindig késik) és elitközpontú (“többet várnak el tőlünk, mint amit teszünk”, “az emberek félnek megmondani, hogy nem értenek valamihez”). További példák a rossz légkörre a bizalmatlanság és a bizonytalanság, amelyek agresszivitáshoz vezetnek (“ha üres a jászol, rúg a ló”), valamint a felségterületek védelme. Néhányan rámutattak, hogy egy erősen hierarchikus szervezetben az információ nem elsősorban lefelé, hanem először is vízszintes irányban terjed. Mielőtt az információ tovább jutna az eggyel alacsonyabb szintre, mindenki megtudja a felsőbb szinten.

Személyes tulajdonságok

Ha a kommunikáció elégtelenségét személyes tulajdonságok okozzák, keveset tehetünk ellene, vélik sokan. Az áthelyezésen kívül talán egyedül az lehet célravezető -mondja az egyik megkérdezett -, ha a dolgozók megpróbálják tudatos “mozgalom” keretében javítani a belső tájékoztatást.

Áthelyezés

A könyvtári és a hivatali személyzet gyakori áthelyezése komoly problémát jelent a meglátogatott amerikai könyvtárakban. A gyakori áthelyezés olykor a kommunikáció javításában való érdektelenséggel és a motiváció gyengeségével párosul. A stabil személyzet jól kiépített nem hivatalos kommunikációs csatornákkal rendelkezik, és tudja, honnan kaphat tájékoztatást. A stabilitás végletes esetben el is nyomhatja a kommunikációt. Az emberek beskatulyázzák a kollégáikat, ami a belső kommunikációban játszott szerepüket és az általuk terjesztett információt illeti. Már meg sem kell hallgatni őket. A könyvtáron belüli generációváltás azonban sokak szerint új lendületet ad a belső kommunikációnak.

A könyvtári személyzet kommunikációs ismeretei és tapasztalata

A személyzet kommunikációs képessége oktatással javítható. Már a felvételnél kiválasztási szempont lehet a jó kommunikációs készség. Gyakori vélemény, hogy a könyvtárosoknál szakmai követelmény a tájékoztatási készség.

A változások és a stressz

A belső kommunikációból való kimaradás egyik gyakori oka a stressz. Túl sok minden történik ahhoz, hogy az emberek a munkájuk mellett még a belső kommunikációval is foglalkozzanak. A munkavégzés és a könyvtár életéről való tájékozódás itt ellentétbe kerül.

Szolgálati idő

Az ezzel kapcsolatban adott válaszok nagy része nemcsak speciálisan a könyvtárakra vonatkozik, hanem bármely más szervezetre is. Hiányos kommunikációhoz vezethet, ha valaki sokáig távol van a munkahelyéről, vagy ha nemrég lépett be. Az új dolgozók nemigen tudják eldönteni, hogy elegendő tájékoztatást kapnak-e. Egy válaszadó szerint úgy lehet a legjobban megtanulni a szakmát, ha az embert “bedobják a mély vízbe”. A régi dolgozóknak nagyobb az esélyük a megfelelő tájékoztatásra. “Régóta itt dolgozom, tehát ösztönösen tudom, hová kell fordulnom információért”, állítja az egyik interjúalany. Egy másik szerint kifejezetten káros, ha valaki sokáig ugyanabban a könyvtárban és beosztásban dolgozik. Szerinte így olyan lesz a könyvtár, mint egy kolostor. Sokan egész életüket ugyanabban a tisztségben töltik le, és ezért igen korlátozottak a tapasztalataik. Azok, akiknek már volt 3-4 munkahelyük, “realistábbak” és jobb tájékoztatók.*

Kulcstörténet

A következő kulcstörténet dióhéjban példázza, milyen fontos a belső kommunikáció, és milyen szoros kapcsolatban áll a bizalommal és a státussal. A történet főbb elemeit egy bizonyos könyvtárból vettem. A részleteket viszont a jelentés céljainak megfelelően dolgoztam át. Az alábbi kijelentések egyike sem hangzott el ebben a formában a valóságban, és nem köthető meghatározott személyhez.

A történet összefoglalása

Egy éjszaka a könyvtár éjjeliőre elalszik. Amikor felébred, észreveszi, hogy eltűntek a kulcsai. A könyvtár vezetősége úgy dönt, hogy minden zárat kicserélnek, és szigorúan korlátozzák, ki kaphat az új kulcsokból. A dolgozók zúgolódva veszik tudomásul, hogy a hátsó ajtó ezentúl zárva lesz, mert azon át jártak a büfébe és az étterembe. Ezentúl kerülőt kell tenniük. A felháborodást tovább fokozza, hogy egy reggel, előzetes figyelmeztetés nélkül igazoltatni kezdik a dolgozókat a könyvtár bejáratánál. A vezetés ezzel azt akarja kideríteni, kinek van szüksége bejárati kulcsra, hogy korán bejöhessen dolgozni.

A főnökök

Nem is gondoltunk arra, hogy el kellene magyarázni, miért vettük el a kulcsokat. Feltételeztük, hogy erre nincs szükség. Úgy látszik, tévedtünk.
*Megjegyzésem: Kényes ügyekben különösen nagy jelentősége van a tájékoztatásnak.
A biztonsági rendszer ellenőrzése kicsúszott a kezünkből, és ezért kényszerültünk rá, hogy bezárjuk a hátsó kaput. Biztos, hogy mindenki rettentő dühös lett, mert azelőtt arra jártak ki ebédelni. Most körbe kell menniük az egész házban, és a bejáratnál megnézik a táskájukat. Tudtam, hogy ezért dühösek lesznek, de nem tehettünk mást.
*Megjegyzésem: A kellemetlen híreket is közölni kell.
Rossz volt a körlevél. Csak az osztályvezetőknek szólt, és nem minden dolgozónak. A számítógépes osztály vezetője például két hétig be sem jött. A körlevél két hétig ott hevert a asztalán, a beosztottjai pedig mitsem tudtak az egészről.
*Megjegyzésem: A vezetés gyakori véleménye, hogy ők több tájékoztatást adnak, mint amennyit kapnak. Ez a fentihez hasonló esetekben abból is adódhat, hogy nem a megfelelő embereket tájékoztatják (csak az osztályvezetőket), és nem a helyzetnek megfelelő tájékoztatási módszert választanak.

A dolgozók

Azzal kezdődött, hogy egy portás elaludt a posztján, és amikor felébredt, nem találta a kulcsait. Az osztályvezetők kaptak egy körlevelet, pedig minden dolgozót értesíteni kellett volna.
Ez a kulcshistória rossz hangulatot szült. Egyik körlevél ment a másik után. Volt, aki felragasztotta őket a szobája falára, hogy kiigazodjon rajtuk. Akár jelképként is értékelhetjük, hogy hányan reagáltak erre a zűrre.
*Megjegyzésem: A formális tájékoztatás nem feltétlenül nyugtatja meg az embereket.
Valahogy borzasztó kellemetlen volt az egész. Először elmondták, hogy minden zárat kicserélnek, és minden kulcsot elvesznek – ezt még mindenki megértette volna -, de aztán hétfő reggel arra jövünk be, hogy igazolni kell magunkat a bejáratnál. Erről senki sem szólt előre. Azt mondják, hogy erről is készült körlevél, és hogy ott volt az asztalokon hétfőn reggel, de nem előbb. Egyszóval elvették tőlünk a kulcsokat. A végén még meg is motoznak, mielőtt bejövünk.
*Megjegyzésem: A bizalmatlanság és a bizonytalanság agresszivitást szül.
Minthogy mindenkinek elvették a kulcsát, arra gondoltak, hogy sokkal korábban kell kinyitniuk a könyvtár kapuját, mint rendesen, hogy beengedjék azokat, akik korán akarnak bemenni, és hogy kiderítsék, kinek van valóban szüksége kulcsra. Ezért kellett a koránjövőknek igazolni magukat. Csakhogy arról senki sem szólt, hogy ezzel nekünk akarnak segíteni, és így mindenki a pénteki körlevéllel hozta összefüggésbe, ami a kulcsok beszedéséről szólt. Nem emlékszem, hogy az igazoltatásról kaptunk volna előzetes tájékoztatást. Akkoriban rengeteg körlevél jött-ment.
*Megjegyzésem: Túl sok a tájékoztatás, főleg a körlevél.
Az emberek megtagadták, hogy igazolják magukat, különösen azok, akik már hosszú ideje dolgoznak a könyvtárban. Akkor aztán néhány napig nem volt igazoltatás, de végül újrakezdték. Fogalmam sincs, mit akar a vezetőség. A szőnyeg alá seprik a dolgot, vagy engednek? Sajnálom azokat, akiket odaállítottak a kapuba, hogy igazoltassák az embereket. Mindenki őket szidta, pedig nem tehetnek semmiről. Szerencsétlen helyzet. A körlevél nem érkezett időben, és az emberek csak félig tudtak a dolgokról.
*Megjegyzésem: Nehéz megbízni a hanyag főnökben.
A hátsó kapun kicserélték a zárat. De a porta hátsó ajtaját nyitva kellett tartani az áruszállítás miatt. Ezért aztán bezárták a portára vezető ajtót. A dolgozók most csak a nap két órájában mehetnek be oda. A portán dolgozók nagyon rossz néven vették a döntést. Nem akarnak elszigetelődni a többi dolgozótól. Elégedetlenségük kifejezésére kartonlapokkal fedték be a porta ablakait, hogy ne lehessen belátni.
*Megjegyzésem: A dolgozók zárkózottan, passzívan, visszafogottan és taktikusan viselkedtek.
Itt a bizalomról van szó. A számítógépes osztály dolgozóinak – akik magasan vannak a ranglétrán, viszont csak esetenként vannak bent – mindig is volt kulcsuk a hátsó kapuhoz. Ez a könyvtár történetében az első eset, hogy egy csoport kiváltságokat élvez. Ugyanerre egy másik példa, hogy a dolgozók nem vihetnek be ennivalót a munkaszobákba. A számítógépes osztályon viszont még pattogatott-kukorica automata is van. Mindenhol érezni lehet az illatát.
*Megjegyzésem: Az osztályok közti szervezeti különbségek kommunikációs akadályokhoz vezetnek. Az elit-orientált, rossz hangulat károsan hat a belső kommunikációra.
Az emberek úgy érzik, hogy a vezetők hozzáállása ehhez a biztonsági kérdéshez azt sugallja, hogy valamelyik dolgozót gyanúsítják a lopással. Nem foglalnak állást abban a köztudott kérdésben, hogy a portán dolgozók között akadnak problémás esetek. Mindenki tudja, hogy el-eltünedeznek dolgok.
A vezetést aggasztja, hogy ők felelnek a sok kint lévő kulcsért. Az a dolgozó, aki korábban a kulcsok kiadását intézte, nagyon hanyag volt és nemigen tartotta nyilván, kinél van kulcs. Ebben az esetben csupán arra lett volna szükség, hogy kiderítsék, kinek van kulcsa, nem arra, hogy elvegyék a kulcsokat. De a vezetés úgy gondolta, hogy ha kiderül, hogy kinek van kulcsa, az emberek igazságtalannak tartanák, hogy egyeseknek kulcsuk van.
*Megjegyzésem: A vezetés zárkózottan, passzívan, visszafogottan és taktikusan vesz rész a belső kommunikációban.
Ez a kulcshistória kitűnő példa arra, hogy a vezetés képtelen a gyors kommunikációra. Csak egy halom feljegyzés lesz az egészből. És rengeteg beszéd. Az ügy izgalmas, és mindenkit érint. Az ember majd megpukkad dühében, amikor a biztonsági vezető kijelenti, hogy csak néhány embernek van kulcsa, amikor mindenki tudja, hogy sokaknak van. A számítógépes osztály dolgozói már kértek új kulcsokat. Egyáltalán igaz-e, hogy elaludt a portás? Rengeteget beszélünk az ügyről. És mi lesz az eredménye? Még több feljegyzés, erre mérget vehetünk.
*Megjegyzésem: A nem hivatalos kommunikáció emberi dolog, és kellemesen fűszerezi a munkahelyi hangulatot.
A vezetőknek van kulcsuk, de állítólag csak akkor használhatják, ha munka közben szükségük van rá. Akkor nem, ha ebédelni mennek. Szerintem hamarosan megint mindenki a hátsó ajtón át jár majd, suba alatt. Persze van, aki árgus szemekkel lesi a hátsó ajtót – és persze ő az első, aki…
*Megjegyzésem: A fenti vélemény egy “pletykafészektől” származik.
A fentiekben mindent elmondtam, amit akartam. Most már Önökön a sor, hogy hozzászóljanak és felhasználják az anyagot könyvtáruk belső kommunikációjának megjavítására. Fontosnak tartottam, hogy a belső kommunikáció hiányosságait emeljem ki, és így talán nagyobb hangsúly került a könyvtári élet árnyoldalaira. De ahogy a bevezetőben is mondtam, előbb beszéljük meg a gondokat, és csak aztán veregessük meg egymás vállát.

Fordította: Tomcsányi Zsuzsa

* A jelentésben ezután következik a modellek és szerepek leírása, amelyetmi elhagytunk.

Interjúkérdések

Név
Beosztás
Munkakör
Különleges megbízatások
Háttér
*Mondjon három, a könyvtárat jellemző szót.

Információ-befogadó szerep
*Sokféle módon kap tájékoztatást a könyvtárról és a munkájáról. Sorolja fel ezeket a csatornákat. *Kitől szokott tájékoztatást kapni?
*Miről tájékoztatják? (csoportosítsa témák szerint)

Információ-közlő szerep
*A jelentésben ezután következik a modellek és szerepek leírása, amelyet mi elhagytunk.
*Hogyan ad Ön tâjékoztatást? (milyen csatornákon)
*Kinek ad tájékoztatást?
*Miről tâjékoztat? (csoportosítsa témák szerint)

Véleménye, mint befogadó
*Miről akar tudni?
*Hogyan akar tudomást szerezni róla?
*Kitől akar tájékoztatást kapni?
*Elég gyakran kap tájékoztatást?
*Időben tájékoztatják?
*Túl sok tájékoztatást kap?

Véleménye, mint információ-közlő
*Tud úgy tájékoztatni, ahogy szeretne? (sorolja fel az akadályokat)
*Eléri azt, akit akart (sorolja fel az akadályokat)

Általános véleménye
*Az írásos vagy a szóbeli tájékoztatást részesíti előnyben?
*Fontosnak tartja a nem hivatalos tájékoztatási csatornákat? (például a büfében való társalgást a kollégákkal)
*Miről szerez tudomást nem hivatalos úton?
*Miről nem szerez tudomást, amiről pedig szeretne?
*Mi az általános véleménye a könyvtára vezetése és a dolgozók közti nem hivatalos kommunikációról? (fentről lefelé)
*Mi az általános véleménye a könyvtár dolgozói és a vezetés közti nem hivatalos kommunikációról? (lentről felfelé)
*Mi az általános véleménye a könyvtári osztályok, fiókok, részlegek közti nem hivatalos kommunikációról?

Magyarázat
*Miért nem kap tájékoztatást mindenről, amiről tudni akar?
*Mi jellemzi a jó belső kommunikációval rendelkező könyvtárat? (Mitől jó egy könyvtár belső kommunikációja?) (A kommunikációt befolyásoló tényezők)

Intézkedési javaslat
*Hogyan lehetne megjavítani könyvtára belső kommunikációját?
*Mit tehetne Ön?

Véleménye a belső kommunikációról adott általános nyilatkozatokról
*Elvben nincs ellentét a vezetés és a dolgozók szándékai közt.
*Azok, akik elvégzik a munkájukat, de nem hajlandók más, munkahelyi problémákkal foglalkozni, nem valók nagyobb tudományos könyvtárakba.
*Egy nagy könyvtárban az ember nem várhatja karba tett kézzel, hogy tájékoztassák. Mindenkinek magának kell tájékozódnia.
*Az információ hatalom.
*Minél több a tájékoztatás, annál jobb.
*Kisebb szervezetben jobban működik a tájékoztatás.
*Demokratikus szervezetben jobban működik a tájékoztatás.
*A könyvtári kommunikáció fő célja, hogy mindenki érezze, hogy fontos része a szervezetnek.

Egyes programok
*Jellemezze röviden a számítógépesítési programról adott tájékoztatást.
*Jellemezze röviden a szervezeti változtatási programról adott tájékoztatást.

Szerepek és modellek
*Hogyan írná le saját szerepét a könyvtár belső kommunikációjában?
*Tudna modellt adni a könyvtári belső kommunikációra? (Hasonlítsa össze más szervezetekével vagy intézményekével.)

Véleménye a vizsgálatról
*Mi a véleménye a belső kommunikációra vonatkozó vizsgálatomról?

Egyéb megjegyzések
*Van-e más hozzáfűzni valója?