Gondolkodjunk együtt (4) – a minőségbiztosítás lehetőségeiről

Kategória: 2010/ 1

A XXI. században egy humanisztikus vezetőnek ahhoz, hogy hosszú távon is sikereket érhessen el, csak állandó – egyéni és szervezeti – megújulással, a szervezeti tudás és kultúra folyamatos tökéletesítésével, az emberi erőforrásokban rejlő lehetőségek felszínre hozásával és maximális kihasználásával lehet esélye. Egy személyben kell a szervezet jövőképét fokozatosan kiformálnia és a szükséges változtatásokat megvalósítania: stratégiában és folyamatban kell gondolkodnia, egyszerre kell intuitívan előre látnia a jövőt és elképzeléseit “lefordítania” a konkrét lehetőségekre, egyidejűleg kell tervezni és szabályozni, egyszerre “jót csinálni” és “jól csinálni”.

Napjainkban már könyvtári területen is evidenciának számít, hogy egy gazdálkodó szervezetnek minőségi termékekre és szolgáltatásokra (T/S) kell törekednie, ha hosszú távon fent akar maradni az adott gazdasági-társadalmi környezetben. A minőség leginkább elfogadott meghatározása szerint egy T/S minősége annál jobb, minél jobban megfelel a felhasználói igényeknek és elvárásoknak. “Ez egyszerűen megfogalmazva: azt nyújtani a vevőnek, amit akar, amikor akarja, folyamatosan, és megfelelő árért.“1 Ezzel kapcsolatban alapvetően két kérdés merülhet fel:
- Mik a felhasználói igények és elvárások legfőbb formái vagy típusai, amiket a szervezetnek ki kell elégítenie (ha “jót” akar csinálni)?
- Milyen módszertani lehetőségei vannak egy adott szervezetnek, hogy minőségi T/S-t nyújtson a felhasználók számára (azaz mit tegyen, ha “jól” akarja tenni a dolgát)?

Vegyük észre, hogy napjainkban a minőségre vonatkozó felhasználói elvárások már nem pusztán egy adott T/S-ra, hanem magára a szervezetre, pontosabban a szervezet általuk megfigyelhető működésére is kiterjednek.

A felhasználói igények és elvárások főbb formái

Induljunk ki a szoftvertermék-minőségre vonatkozó ISO/IEC 9126-os szabványból, amely hat fő minőségi kritériumot határoz meg.2 Ezeket könnyen általánosíthatjuk bármilyen T/S-ra:
- funkcionalitás: a T/S alapvető céljának megvalósítása, az alapfeladathoz kapcsolódó kiegészítő feladatok megvalósítása (komplexitás) stb.;
- megbízhatóság: hosszú élettartam, “hibatűrés” stb.;
- használhatóság: egyszerű, érthető, könnyű használat (és dokumentáció), “felhasználó barátságos” működés stb.;
- hatékonyság: nagy teljesítmény, megfelelő (gyors, csendes, tiszta stb.) működés, jó költség/haszon arány stb.;
- karbantarthatóság: egyszerű karbantartás (pl. tisztítás), hibák felismerhetősége, gyors javíthatóság, elemek cserélhetősége stb.;
- hordozhatóság: működés különböző körülmények között, rugalmas konfigurálhatóság (adaptálhatóság, “hangolhatóság”), megfelelés részben és egészben a vonatkozó szabványoknak (“kompatibilitás”) stb.

Ezek mellett a felhasználók további igényeket is támaszthatnak, ilyen lehet például a T/S könnyű beszerezhetősége, támogatottsága (a “fogyasztói szolgáltatás” színvonala, pl. tanácsadás vagy jó szervizhálózat), esztétikai megjelenése stb.

“Napjaink felfogása szerint [...] a minőség, a költség, a megbízhatóság, a rugalmasság és a fogyasztószolgálat magas színvonala együttesen biztosítja a vállalat versenyképességét. [...] ezen kritériumok egy része (hogy melyik, az piaconként is, termékenként is, időszakonként is változhat) kvalifikációs (minősítő) kritériumként szolgál (tehát nem is «léphet pályára» az, aki nem teljesíti) – más részük az a versenykritérium, amelynek alapján a győztesek (akiktől végül a fogyasztó vásárol) kiválasztódnak. Napjainkban a legtöbb vélemény szerint a standard termékek nagy részénél a minőség és a költség ilyen minősítő kritérium, s a legélesebb versenytényezők a rugalmasság és a fogyasztói szolgáltatás.”3

Mivel definíciónk szerint a minőség a felhasználói elvárásokat tükrözi, bizonyos értelemben rajtunk múlik, hogy a fenti kritériumok közül mit tekintünk a minőség fogalmába tartozónak. Ilyen értelemben a kvalifikációs kritériumok és versenykritériumok megkülönböztetése arra utal, hogy egy általános minőségfogalom esetében a minőséget meghatározó tényezők szerepe és fontossága különböző.

A minőségbiztosítás lehetőségei

A minőségmenedzsment eszköztára függ az adott szervezet fejlettségi vagy érettségi szintjétől. A minőségi T/S előállítására szolgáló számos módszer és módszertan túlnyomórészt három alapvető minőségbiztosítási forma köré csoportosítható, ezek:
- a termékközpontú minőségbiztosítás (pl. ISO/IEC 9126),
- a folyamatközpontú minőségbiztosítás (pl. az ISO 9000 szabványsorozat),
- a szervezeti kultúra optimalizálásán alapuló minőségbiztosítás (pl. a TQM).

A termékközpontú minőségbiztosítás lényege az, hogy csak adott minőségi kritériumoknak megfelelő, ellenőrzött minőségű végtermékek kerülhetnek adott márkanév alatt a piacra – ha a legyártott termékek egy bizonyos százaléka selejt, az egész széria megsemmisítésre kerül (a számítástechnikában egy időben jól ismert olcsó, “noname” termékek egy része valószínűleg ilyen forrásból származott).
A folyamatközpontú minőségbiztosítás azon a feltételezésen alapul, hogy a T/S minőségét – még inkább a minőség stabilitását, “megbízhatóságát” – nagymértékben meghatározza az előállítására szolgáló folyamat. Ezáltal a T/S előállításához (valamint tervezéséhez, fejlesztéséhez, értékesítéséhez stb.) kapcsolódó folyamatok megfelelő szabályozásával elvileg biztosítható, hogy az előállított T/S minősége viszonylag állandó legyen (azaz a T/S minősége ne vagy csak bizonyos szűk határok között változzon). A folyamatközpontú minőségbiztosítás kiterjedhet minden szervezeti folyamatra, vagy csak a folyamatok egy meghatározott körére; bizonyos esetekben értelemszerűen magában foglalja a végtermék minőségének az ellenőrzését, valamint a felhasználói elégedettség folyamatos mérését is. A folyamatközpontú minőségbiztosításra a legfontosabb példát az ISO 9000 szabványcsalád jelenti, amely több szabványból áll; például
- MSZ EN ISO 9000:2005 Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár
- MSZ EN ISO 9001:2009 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények
- MSZ EN ISO 9004:2001 Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez

Az ISO 9001 szabvány könyvtári alkalmazási lehetőségeire következő cikkünkben térünk ki.

A szervezeti kultúra optimalizálásán alapuló minőségbiztosítás alapgondolata az, hogy a szervezeti működés legfontosabb, meghatározó eleme az emberi erőforrás, ezért a szervezet (pontosabban a menedzsment) olyan szervezeti kultúra kialakítására törekszik, amely lehetővé teszi és elősegíti a dolgozókban rejlő képességek felszínre hozását és maximális kihasználását a szervezet (és ezáltal a dolgozók) hosszú távú céljainak megvalósítása érdekében. Ha mindez a termék- és folyamatközpontú minőségbiztosítás elveinek megfelelő szintű megvalósítására épül, a szervezeti kultúra optimalizálása jelentheti a leghatékonyabb minőségbiztosítási eszközt a menedzsment számára.

“A szakemberek között egyetértés uralkodik abban, hogy a minőség-ellenőrzés és a minőségbiztosítás az ISO szabványai szerint akkor működhet optimálisan, ha beágyazódik a Total Quality Management rendszerébe, és annak szisztematikus alapját képezi.”4

Említettük, hogy a szervezetek lehetőségeit a minőségbiztosítás megfelelő módszerének kiválasztásában behatárolhatja a szervezetek érettségi szintje. A főbb érettségi szinteket tekintsük át az eredetileg a szoftverfejlesztési folyamat menedzselésére kifejlesztett, de a szervezet különböző érettségi szintjei vonatkozásában könnyen általánosítható Képesség-Érettség Modell (Capability Maturity Model avagy CMM) alapján:5

 

A szervezet kezdeti és ismételhető érettségi szintjén gyakorlatilag nem beszélhetünk minőségbiztosításról. A lehetséges vállalati kultúramodellek közül a kezdeti szinten a személyiségkultúrát és a hatalomkultúrát, az ismételhető érettségi szinten pedig elsősorban a hatalomkultúrát említhetjük meg. Ezek főbb jellemzői6 a következők:
SZEMÉLYISÉGKULTÚRA:
- végsőkig leegyszerűsített szervezet

- a szervezet sikerét tagjainak személyisége (képzettsége, motiváltsága stb.) határozza meg,
- a menedzser feladata elsősorban a tagok tevékenységének koordinálása,

- a szervezet tagjai nagyfokú önállósággal rendelkeznek,
- a szervezetet érintő döntések közös megegyezésen alapulnak,
- nagy a személyes (informális) kapcsolatok és az egymás iránti bizalom szerepe.

HATALOMKULTÚRA:
- fő jellemzője a hatalom egy pontba koncentrálása (“pókháló” szervezet, esetleg lazán egymáshoz csatolt “pókhálók”),
- a döntéseket a vezető egy személyben hozza meg,
- a tekintélyelv érvényesül, a vezető döntései megkérdőjelezhetetlenek,
- a vezető teljesen kézben tartja a szervezetet, minden kérdésbe beleszól (“kézi vezérléssel” irányít).

 

A szervezet meghatározott és menedzselt érettségi szintjén alkalmazható minőségbiztosítási módszer a termék- és/vagy folyamatközpontú minőségbiztosítás; a lehetséges vállalati kultúramodell pedig a szerepkultúra. Ennek főbb jellemzői a következők:
SZEREPKULTÚRA:
- többszintű szervezeti hierarchia jellemzi, a különböző szinteken pontosan szabályozzák a tagok szerepét (feladat- és hatáskörét, valamint felelősségét)

- a döntések többnyire racionális megfontolásokon alapulnak,
- mindenki “tudja a dolgát” (és a szerepét), ezért a szervezet viszonylag könnyen irányítható,

- a menedzsment és a dolgozók közötti kommunikáció főként formális kommunikációs csatornákon valósul meg (“szolgálati utak”)

- az információáramlás viszonylag lassú és az információk sokszor torzulnak
- a szolgálati utak “megkerülése” alapvető konfliktusforrás

- az elvárások az előírt szerepekhez kötődnek, az ezeket meghaladó tevékenységeket nem értékelik (és sokszor gyanakvással kezelik)
- a szervezetet a változtatásokkal szemben nagy tehetetlenség jellemzi (a szervezet nehezen alkalmazkodik a környezeti változásokhoz).

 

A szervezet optimalizált érettségi szintjén alkalmazható a szervezeti kultúra optimalizálásán alapuló minőségbiztosítás, az ennek megfelelő vállalati kultúramodell pedig a feladatkultúra. Ennek főbb jellemzői a következők:
FELADATKULTÚRA:
- konszenzuson alapuló kultúra
- közösen elfogadott szervezeti célok (pl. a felhasználói igények középpontba állítása),
- teljes körű részvétel és teljes elkötelezettség, a “bomlasztó” elemek kiszűrése,
- közös (“team”) munka, információk megosztása, csoportos problémamegoldás,
- a szervezetben elfoglalt hely alapja konkrét feladatok elvégzése vagy egyedi (projekt)célok megvalósítása
- a hatáskörök elismert teljesítményen (szakértelmen, “tiszteleten”) alapulnak,
- kimeneti szabályozáson (az erőforrások elosztásán) alapuló irányítási rendszer
- decentralizált, mátrix típusú szervezet

- az erősen specializált szervezeti egységeket és kapcsolatrendszerüket adott termékek előállításának, meghatározott szolgáltatások nyújtásának, és/vagy egyedi projektcélok megvalósításának megfelelően alakítják ki, és eszerint optimalizálják az erőforrások felhasználását,
- az így kialakított szervezeti egységek irányítása “kettős”, mivel az egységek kapcsolatban állnak a hagyományos, funkcionális alrendszerekkel is (pl. fejlesztés, termelésirányítás, marketing, pénzügy stb.), ami néha konfliktusok forrása.8

A teljes körű minőségbiztosítás vagy minőségmenedzsment (TQM)

A teljes körű minőségmenedzsment (Total Quality Management, TQM) olyan menedzsmentfilozófia (másképp “minőségkultúra”), amely néhány alapvető érték és alapelv bevezetésével optimális szervezeti kultúra kialakítását tűzi ki célul.
A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által közösen elfogadott hiedelmek, magatartásformák, normák és értékek rendszere.9 (Másképp megfogalmazva: a szervezeti kultúra a szervezet által elfogadott, preferált attitűdök konzisztens rendszere.) A szervezeti kultúra azt fejezi ki, hogy a szervezet bizonyos értelemben önálló organizmusként funkcionál. A szervezet működése, az emberek (sikeres) együttműködése során fokozatosan egy sajátos hiedelemrendszer, világkép alakul ki, amelyhez meghatározott értékek és viselkedésminták kötődnek:
- az értékek a szervezet által a múltban elért célokhoz kapcsolódnak, megőrzésüket rendszerint meghatározott elvekben rögzítik;
- a viselkedésminták pedig a múltban sikeresen megoldott problémák megoldási módjaként rögzülnek, amelyeket normaként – a szervezet “túlélése” érdekében – mindenkinek követnie kell, ha a közösséghez akar tartozni.

Ezáltal a szervezeti kultúra egyfajta “közösségi programozottságot” valósít meg, amely a szervezet működésének hatékonyságát – és ezáltal a szervezet sikerességét, a kitűzött célok elérését – meghatározza. A TQM a szervezeti kultúra optimalizálását meghatározott értékek és elvek fokozatos bevezetésével és meghonosításával igyekszik elérni.
A TQM egy lehetséges modellje négy alapelv és hat kiegészítő elv köré épül.10 Először tekintsük át az alapelveket:
TQM1: középpontban a vásárló, a felhasználó
- Ez az elv biztosítja, hogy a kialakítandó szervezeti kultúra középpontjában a felhasználói igények minél jobb kielégítése, azaz ténylegesen a minőség álljon.
TQM2: folyamatos javítás, tökéletesítés
- Az elv főként a munkafolyamatok javítására vonatkozik. Ez mutatja, hogy a TQM szervesen ráépül a folyamatközpontú minőségbiztosításra.
TQM3: teljes elkötelezettség és teljes körű részvétel
- Alapvető cél, hogy a dolgozók és a szervezet céljai megegyezzenek. Ez megfelel annak, hogy a dolgozók munkahelyi tevékenységüket önmegvalósításnak tekintsék. Ez a Maslow-féle motivációs modell szerint a legmagasabb, ötödik szintű motivációt jelenti – ami a szükségletek egymásra épülése miatt magában foglalja a fizikai, biztonság iránti (pl. biztos megélhetés, fizetés), szociális (pl. egymás iránti bizalom, együttműködés) és elismerés iránti szükségletek kielégítését is.
- A TQM-ben a szervezet minden egysége és dolgozója egyaránt részt vesz – az optimális szervezeti kultúra kialakítását ugyanis jelentősen megnehezíti, ha az elveket belülről (a “háttérből”) állandóan megkérdőjelezik vagy éppen támadják.
TQM4: társadalmi méretű tanulás
- Ez a cél nagyon közel áll a tanuló szervezet koncepciójához. A TQM bevezetésével kapcsolatos tapasztalatok megosztása a hasonló elveket valló szervezetek között hosszú távon a szervezeti tudás növekedése miatt sokkal több haszonnal jár, mint ha egy jó módszert rövid távú versenyelőnyként próbálunk hasznosítani.
- Általános cél a társadalmi és a szervezeti célok összhangjának biztosítása, ami összhangban áll az alternatív közgazdaságtan (remélhetőleg) egyre jelentősebbé váló társadalmi felelősséget vállaló szemléletével, a felelős vállalati magatartással.11

Ezután foglaljuk össze röviden a kiegészítő elveket:
A TQM kiegészítő elvei:
TQMa: a menedzsment vezető szerepe – talán a legfontosabb kiegészítő elv, amely kiemeli a humanisztikus vezetés fontosságát,12 mivel a szervezeti kultúra radikális változtatását csak “felülről” lehet hatékonyan kezdeményezni;
TQMb: a dolgozók jutalmazása – ez a Maslow-modell szerinti negyedik szintű motiváció;
TQMc: folyamatos oktatás és (tovább)képzés – itt utalhatunk a tanuló szervezet, valamint a szervezeti tanulás koncepcióira, és ezzel összefüggésben az egész életen át tartó közös tanulás szükségességére az emberekben rejlő képességek felszínre hozása és kiterjesztése (képességváltozás), valamint a szervezeti tudás folyamatos fejlesztése érdekében;13
TQMd: a belső (vállalati) kommunikáció fontossága – a problémamegoldás alapja az, hogy mindenki hozzájusson a szükséges információkhoz; emellett a szervezeti tudás “működését” csak a vállalati (formális és informális) tudáshálózatok fejlesztése és támogatása teszi lehetővé;
TQMe: a menedzsment támogatása – ez részint kiegészítő struktúrák igénybevételét jelenti (pl. külső szakértők bevonását vagy tanácsadó testületek létrehozását), részint pedig a dolgozók bevonását a döntési folyamatokba (“delegálás” különböző vezető testületekbe, “minőségi körök” létrehozása a folyamatok javítása céljából stb.);
TQMf: a (be)szállítók teljesítményének és a vevők elégedettségének mérése – szubjektív, elfogult vélemények helyett “vezetés a tények alapján”.

Mivel a TQM bevezetése hosszú és egyáltalán nem könnyű feladat, érdemes alkalmazni rá is a második alapelvet: semmi sem lehet tökéletes, de a jó dolgokat mindig lehet (és érdemes) egy kicsit jobban csinálni – azaz folyamatosan javítani és tökéletesíteni.

JEGYZETEK

 1 Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk és tanítsuk. Budapest, Műszaki K.-Magyar Minőség Társaság, 1998. 11. p.
 2 Bíró Miklós: Szoftverminőség. In: Tóth Tibor: Minőségmenedzsment és informatika. Budapest, Műszaki K.-Magyar Minőség Társaság, 1999. 377-379. p.
 3 Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan. Budapest, Aula K. 1997. 374. p.
 4 Geczki Csilla: A TQM kapcsolata az ISO 9000-es szabványcsaláddal. Kis- és középvállalkozás fejlesztési portál; http://www.standard-team.hu/tqm-iso.html, (2008. 10. 10.).
 5 Bíró Miklós i. m. 369-370. p.
 6 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest, Közgazdasági és Jogi K. 1996. 238-239. p.
 7 Tenner, A. R.-DeToro, I. J.: Teljes körű minőségmenedzsment. TQM. Budapest, Műszaki K. 1996. 104-115. p.
 8 Child, John: A szervezetről – vezetőknek. (Útmutató gyakorlati problémák megoldásához.) Budapest, Közgazdasági és Jogi K. 1982. 120-127 p.; Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. Budapest, Közgazdasági és Jogi K. 1999. 76-77. p.
 9 Bakacsi Gyula i. m. 226. p.
10 Bálint Julianna i. m. 63-87 p.; Tenner-DeToro i. m. 41-44. p.
11 Chikán Attila i. m. 134-137 p.; Angyal Ádám: Vállalatok társadalmi felelőssége, felelős társaságirányítás. Budapest, Kossuth K. 2009. 22-26., 44-47. p.
12 Klein Balázs-Klein Sándor: A szervezet lelke. Budapest, EDGE 2000 K. 2008. 605. pp.
13 Angyal Ádám i. m. 108-112 p.; Klein-Klein i. m. 611 p.; Senge, Peter: Az 5. alapelv. A tanuló szervezet kialakításának elmélete és gyakorlata. Budapest, HVG K. 1998. 5-6.; 13. p.

Címkék

(1) (1) (1) (1) (1) (12) (1) (2) (2) (3) (3) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (10) (3) (2) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (2) (1) (1) (1) (1) (20) (1) (18) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (7) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (3) (1) (1) (5) (1) (3) (2) (1) (1) (1) (3) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (5) (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (6) (28) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (7) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (10) (1) (5) (1) (1) (2) (1) (1) (4) (1) (1) (5) (1) (1) (1) (1) (18) (6) (1) (6) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (27) (3) (10) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (8) (3) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (9) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (12) (3) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (7) (11) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (4) (2) (11) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (3) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (4) (2) (10) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (3) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (30) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (33) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (9) (1) (1) (1) (4) (3) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (2) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (6) (1) (3) (1) (19) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (4) (1) (9) (2) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (3) (6) (15) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (10) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (7) (5) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (6) (1) (2) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (13) (1) (1) (2) (4) (3) (1) (1) (1) (1) (3) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (38) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (6) (1) (6) (17) (1) (1) (1) (1) (6) (1) (2) (1) (5) (1) (1) (1) (1) (19) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (4) (1) (3) (1) (1) (2) (1) (9) (1) (1) (1) (4) (1) (1) (1) (2) (1) (21) (6) (5) (1) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (8) (1) (25) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (6) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (18) (3) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (4) (14) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (2) (14) (7) (2) (4) (2) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (5) (1) (1) (1) (1) (2) (22) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (6) (1) (4) (1) (1) (1) (10) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (1) (3) (12) (1) (4) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (17) (4) (1) (1) (2) (1) (3) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (6) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (5) (2) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (9) (1) (2) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (62) (1) (1) (1) (3) (3) (1) (4) (1) (11) (11) (3) (1) (1) (3) (1) (1) (2) (2) (2) (1) (4) (1) (7) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (7) (9) (1) (1) (7) (6) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (7) (43) (3) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (9) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (2) (6) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (4) (1) (1) (4) (6) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (4) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (4) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (4) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (8) (1) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (5) (1) (2) (2) (9) (1) (7) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (3) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (2) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (4) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (5) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (2) (8) (1) (1) (1) (4) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1) (1)