A KPMG Hungária 2000 decemberében rendezett fórumán ismertették, milyen skála mentén osztályozzák a vállalatokat a tudáskezelés szempontjából:

1. kaotikus állapotok vannak,

2. felismerik a tudás szerepét,

3. támogatják a tudás létrehozását, megosztását,

4. a tudással mint erőforrással gazdálkodnak (menedzselik),

5. tudásközpontú vállalatként működnek.

Magyarországi felmérésük során 18 jelentős cégnél tájékozódtak (eredetileg ennél jóval több vállalatot kerestek meg, de a többség nem tudott volna érdemben válaszolni a kérdéseikre); a 18 cég között magyar, külföldi és vegyes tulajdonú intézmények egyaránt szerepeltek. A meginterjúvolt cégek kevesebb mint egyharmada érte el a 2. szintet (2000 nyarán). Mindössze két vállalat kezdte megközelíteni a 3. lépcsőfokot. Ugyanekkor a KPMG nemzetközi felmérése szerint a megkérdezett külföldi cégek közül 32% tartott a 2–3. fázisban, 10%-uk pedig már a 4–5. szakaszban. Számottevő különbség, de nem tűnik behozhatatlannak.

Ugyanezen a rendezvényen idézték az 1999. évi MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises) felmérés eredményeit. A MAKE toplistát több mint 200 elemző véleménye alapján állították össze. Európai székhelyű, ill. alapítású cégeket “versenyeztettek”. Az első öt helyen a Nokia (Finnország), a Skandia (Svédország), a Siemens (Németország), a BP Amoco (Anglia) és a Celemi (Svédország) végzett.

Az 1999. évi MAKE-díjas Siemens szerte a világon arra összpontosít, hogy alkalmazottai körében újrahasznosítsa a már meglévő tudást. Hasonló módon a szintén kiemelt BP Amoco is arról nevezetes, hogy – asztali számítógépekről kezdeményezett videokonferenciák segítségével – kontinenseket áthidaló virtuális munkacsoportokat működtet. Ez az a vállalat, ahol 12 ezer munkatárs készítette el a maga honlapját...

A KPMG-fórumon szóba került a Xerox példája is. A Xerox technikusai a világ több mint száz országában “meg tudják beszélni” egymással tapasztalataikat. Volt rá példa, hogy egy rendkívül drága berendezést vissza kellett volna venniük a vevőtől egy javíthatatlannak tűnő hiba miatt, de a szóban forgó műszerész megosztotta a problémát kollégáival a cég belső levelezőfórumán, és egy távoli országból rögtön megírta valaki, melyik apró alkatrészt kell csupán kicserélni.

Ugyancsak a KPMG rendezvényén említették a Dow Chemical egyik “tudásmenedzsment-programját”. Az 1990-es évek elején felülvizsgálták összes szabadalmukat. Amiben nem láttak fantáziát, azt törölték. Ezzel óriási összegű szabadalmi díjat takarítottak meg. A maradékból kiválogatták azokat, amelyekkel nem tűnt gazdaságosnak foglalkozniuk. Ez utóbbiak nagy részét licencként sikerült értékesíteniük, s így jelentős bevételre tettek szert...

A KPMG-rendezvényen többször is szó esett a “competitive intelligence”, azaz a versenytárs cégekről gyűjtött információkat kezelő rendszerekről. Az ilyen rendszerek magától értetődő szolgáltatása például a hírek terítése cégen belül naponta, hetente vagy az automatikus figyelmeztetések szétküldése például megrázó hír, új konkurens termék felbukkanása stb. esetén... Utaltak a KPMG Hungária egy másik felmérésére, amelynek során azt vizsgálták, mennyire felkészültek a hazai vállalatok az elektronikus üzletre. Tapasztalatuk szerint gyakori hiányosság, hogy a cégeknél elmarad a versenytársak rendszeres értékelése.

Szintén a KPMG fórumán ismerkedtem meg a MOL tudásmenedzsment-programjával. Mármarosi András ismertette két projektjüket. Az egyiknek az a célja, hogy külső-belső információkra támaszkodva “versenytárs-tudásbázist” építsenek ki és tegyenek elérhetővé kb. 130 illetékes munkatárs számára. A másik projekt a szabályozási környezet – ezen belül kiemelten az Európai Unió előírásainak – felmérését és nyomon követését, valamint a cég lobbitevékenységével kapcsolatos tudnivalók kézben tartását célozza. Fontos jellegzetessége ennek a rendszernek, hogy – a jogszabályokhoz kapcsolva a saját szakemberek kommentárjait – a belső elemzéseket és a témába vágó többi dokumentumot is tartalmazza. A lobbitevékenységhez kapcsolódó információk között az önkormányzatokkal, minisztériumokkal, szakmai szervezetekkel fenntartott kapcsolatokat, a fontos személyek elérhetőségi adatait említette az előadó. A második rendszerhez mintegy 200-an fognak hozzáférni, a két projekt által érintettek köre azonban részben átfedi egymást.

Mindkét projekt munkálatai 2000 nyarán kezdődtek (a stratégiaalkotás 1999 novemberében indult), az éles üzemű rendszerek 2001 januárjától működnek. Teljes munkaidőre átszámolva 14–15 fő dolgozik a projekteken, valójában jóval több, mert a résztvevők nagy része csak legfeljebb munkaideje felét fordíthatja ezekre a munkákra. A rendszer alapjául Lotus Notes szoftvert választottak, elsősorban a webfelületű lekérdezés kedvéért. 2001 második félévére tervezik a vállalati Yellow Pages (szakértők nyilvántartása) kiépítését, a rákövetkező évekre pedig egy “konferencia-tudásbázis”, valamint a vállalati hálózaton megvalósuló oktatási rendszerek (on-line tréning) kialakítását.

A Knowledge Associates CE szemináriumi anyaga arról tanúskodik, hogy a jelentős hazai vállalatok közül jelenleg a MOL mellett csupán a Magyar Postánál fut hivatalos tudásmenedzsment-program. Ezenkívül a Miniszterelnöki Hivatalban dolgoznak még hasonló programon.

A gyógyszeripari példák ismertetése előtt fontosnak tartom kiemelni, hogy más iparágak ellátottságához képest a gyógyszergyárak valósággal tobzódnak a kiválóbbnál kiválóbb adatbázisokban mind a kémia, mind az élettudományok terén, de még ezek határterületein is. Olyan különleges információforrásokat birtokolunk, mint az IDRAC, a Pharmaprojects, az Ensemble vagy a Pharmaceutical Companies Analysis. Hihetetlen mennyiségű adatot vásárolunk meg ezekkel a rendszerekkel, s ami fő: feldolgozott, célszerűen elrendezett formában. Egészen más helyzetben vagyunk tehát, mint azok a vállalkozások, amelyek számára az internet előtti időkben alig voltak (elérhető) információforrások.

A Knowledge Associates CE szemináriumán a következő gyógyszergyárakat, ill. alkalmazásokat említették:

• Piaci információk, vásárlókról szóló információk – Bristol-Myers Squibb, Hoffman La Roche (“Right First Time” a rendszer neve);
• Termékekkel kapcsolatos információk – Zeneca (“Project CONCERT”);
• Strukturális tőke, “best practice” ismeretek – Novartis (Virtual Market Place), Eli Lilly Virtual Information Service (ELVIS);
• Az alkalmazottak ismeretei – Johnson & Johnson (Knowledge Netvork, Knowledge Enabled Web).

Sally Drayton (1999) a Hoffman La Roche és a Glaxo Wellcome példáját ismerteti röviden. A Hoffman La Roche programját azzal a céllal indították, hogy lerövidítsék az új termékek törzskönyvezésének idejét. Ennek érdekében külső szakértők a cég legjobb szakembereivel együtt áttanulmányozták az FDA-hoz benyújtott 4 New Drug Application (NDA) összesen 60 ezer oldalnyi anyagát. Ezt követően átfogalmazták a házi “regulatory” irányelveket oly módon, hogy a legfontosabb követelményeket kiemelték, fastruktúrába rendezett kérdéscsoportot állítottak össze, megvizsgálták az ezekre adott múltbeli válaszokat s hogy milyen ismeretekre lesz szükség a kérdések jövőbeni megválaszolásához. Ezután létrehoztak egy kapcsolatrendszert, amely megmutatja, hogy kinek mikor, miért, mit kell tudnia, valamint egy Yellow Pages nyilvántartást az elérhető szakismeretek birtokosairól. Mindez sokat segített abban, hogy feltárják a követelmények és a rendelkezésre álló tudás közötti hézagokat.

A Glaxo Wellcome-nál az öt stratégiai célkitűzés egyike az ún. tanulószervezet kialakítása lett. Az ismeretek vállalaton belüli áramlásában fontos szerepet tulajdonítottak az informális hálózatoknak. Az intranet kiépítése részben e hálózatok fellendítését szolgálta. A tudás megosztása jutalmazási szemponttá vált a munkacsoportok és egyének teljesítményértékelése során. Ilyen módon ez a tevékenység alapvető készséggé fejlődött, beépült a szervezeti kultúrába, nem tekintik pluszfeladatnak. A Glaxo Wellcome példáját ismerteti Nick Langley is a Scrip Magazine-ben (2000). Ebből a cikkből kiderül: hangsúlyt fektettek arra, hogy a munkatársak maguk publikálják anyagaikat az intraneten. A K+F területén összesen 2500 ember publikál a belső hálózaton. A közzétett anyagok minősége okoz némi gondot, de fontosabbnak tartják, hogy ne lehessen néhány webmester szűk keresztmetszet a tartalom feltöltésében. Simon Evans, a cég illetékes vezetője elmondta, hogy megállapították: a cégen belül elérhető információszolgáltatások 95%-át nem veszik rendszeresen igénybe. Az ok: hiányzott az a célzott segítség, eligazítás (az intraneten), amely a megfelelő információkhoz elvezette volna az embereket...

Sajnos több gyógyszeripari példát egyelőre nem ismerek. Egymás után érkeznek viszont a postával – sok-sok példányban – a külföldi prospektusok különféle gyógyszeripari tudásmenedzsment-rendezvényekről. Nem tudom, vajon egy “Pharmaceutical R&D Knowledge Management” című konferencia programjában a “többdimenziós” nagy teljesítményű szkrínelés (HTS), a kombikémiai könyvtárak, az adatvizualizáció, az adatbányászat, a projekten belüli információáramlás, a kutatási infrastruktúra, a globális “Expertise Location System”, a vállalati portálok stb. stb. többet jelentenek-e pusztán amiatt, hogy “tudásmenedzsment” főcím alatt kerülnek terítékre. Egy biztos: az ilyen témájú programok tanúsága szerint a szereplésre vállalkozó nagy gyógyszergyárakban külön csapat foglalkozik a K+F informatikai kiszolgálásával.

Alfredo Moreno Babiera (1999) tízoldalas írásban ismerteti az EBRD (European Bank for Reconstruction and Development) egyik legfontosabb részlegének (Office of the Chief Economist, OCE) tudásmenedzsment-programját. Ami őket e program elindítására kényszerítette, az az előzetes ún. tudásaudit eredménye volt. A megkérdezettek jelentős része nem tudott a rendelkezésére álló információforrásokról. A felmérés után több mint kétszeresére ugrott e szolgáltatások használata. Annak érdekében, hogy fenntartsák és tovább fokozzák a szolgáltatások kihasználtságát, és hogy bátorítsák az intézményen belüli ismeretek cseréjét, létrehozták az OCE Central Knowledge Store nevű rendszert. Ez egyrészt a “fejek adatbázisából” állt (Map of Expertise), a következő szlogennel: “Ha az OCE tudná, amit tud...”. Másrészt adatbázist építettek a rendelkezésükre álló külső–belső adatbázisokról OCE Online Databases címen. Ezenkívül felépítették az ún. Knowledge Tree-t, Lotus Notes alapon, amely véleménycserére és az alkalmazottak megnyilvánulásaiban tetten érhető információk nyilvántartására, kategorizálására, visszakeresésére használható.

Stephen E. Arnold a General Electric egyik csoportjánál (GE Capital Structured Finance Group) kiépített vállalati portált ismerteti. Ez a SageMaker szoftverével működik. Nem egyszerűen ugrópontok (linkek) listája, hanem kapu az internetre és a cég vásárolt adatbázisaihoz, egyéb “branded” információkhoz, például drága pénzen beszerzett tanulmányokhoz, valamint a vállalati nyilvántartásokhoz, többek között az SAP-hez. A program elvégzi a számára elérhető információk indexelését, saját automatikus osztályozási rendszerében eltárolja az adatokat. Sok egyéb portálprogrammal szemben csaknem valós idejű hozzáférést biztosít a dokumentumokhoz, vagyis azonnal indexeli az új anyagokat. Mindemellett a szoftver naplózza, hogy ki mit, mikor használt, méri a használatot, a naplóállományokat további feldolgozásra alkalmas Excel-táblák formájában bocsájtja rendelkezésre.

Sir Peter Bonfield, a British Telecom vezérigazgatója 1999 nyarán osztotta meg a BT tudásmenedzsment-stratégiáját a Managing Information olvasóival (Bonfield, 1999). Nick Langley a Scrip Magazine-ban ugyancsak foglalkozott nemrégen a BT intranetjével. A BT-intranet kiépítése 1994-ben azzal a céllal vette kezdetét, hogy visszaszorítsák a papír alapú dokumentációk előállítási, terjesztési, tárolási költségeit. A következő szakaszban interaktívvá tették a rendszert (levelezés, on-line tárgyalóterem-foglalás stb.), majd megoldották, hogy a vállalatnál futó ügyek adatai – köztük az ügyintéző neve – elérhető legyen a belső hálózaton. Így mód nyílt arra, hogy a hasonló gondokkal (ügyfelekkel) szembesülő dolgozók egymás tapasztalatát segítségül hívhassák. Az intranetet nap mint nap használják arra is, hogy legkülönbözőbb ötleteiket közzétegyék, megvitassák. A belső hálózat, amely immár több országon ível át, megnövelte, úgymond, az egyes emberek hatókörét. Nem hatáskörét, hanem annak az informális társaságnak a méretét, amelyen belül egy-egy munkatárs befolyással bír.

Tim Owen (1998) arról ír, hogy a vállalati étterem menüjén és a cég telefonkönyvén felül milyen adatokat szerepeltetnek az intézmények belső hálózatukon. Számos alkalmazást említ, egészen röviden: belső kutatási jelentések (British Gas), a munkatársak szakmai jártasságáról szóló adatok (EMI), tartályhajók elérhetőségi adatai (Shell), házi tanfolyamok (Lloyd's of London), pénzügyi elemzések (NatWest) és ipari kapcsolatokról szóló információk (Natural History Museum). Szó van a cikkben (végre!) egy könyvtárról is: a News International nevű hírügynökségnél az újságíróknak komoly gondot okozott az eligazodás az értékes és kevésbé értékes internethelyek között. A cég könyvtára hipertext adatbázist hozott létre, ennek segítségével mindezek a források – kattintható link formájában – tájékoztató megjegyzésekkel ellátva könnyen kézben tarthatók... Még egy valamit emelek ki ebből az írásból: gyakori intranet-alkalmazás, hogy valamely külső szolgáltató hírcsatornáját rákapcsolják a belső hálózatra.

A vállalati példák sorát a könyvtárak szerepéről szóló részben még folytatom. A fentiekhez még figyelmükbe ajánlom Balog Attilának és kollégáinak a Byte-ban megjelent cikkét, melynek témája a vállalati helpdesk (informatikai ügyfélszolgálat) munkája során felvett adatok – hibák és megoldások – tudásbázissá emelése (Balog et al. 1999).

Két kérdés sarkallt arra, hogy ezt az összeállítást elkészítsem. Az egyik: van-e a tudásmenedzsmentben olyasmi, amit a józan ész nem diktálna nekünk (itt vállalatunk egészére gondolok) amúgy is? A válaszom: ha van, akkor az a tudásmegosztás szemlélete. Csak hasznunkra válhat, hogy a tudásmenedzsment divatja a bizalom és a közös célok fontosságára irányítja figyelmünket. A többi: olyan dolog, amit találékony és céltudatos emberek előbb-utóbb felfedeznek maguknak, még ha csak rövid távban gondolkodnának is.

Mi a könyvtárak szerepe a tudásmenedzsmentben és mi lehet saját könyvtárunk szerepe? Ez volt a másik kérdés, ami arra ösztökélt, hogy elkészítsem ezt az irodalmi összefoglalót.

Visszatérek Rob Abbott (2000) cikkéhez. Azt fejtegeti, hogy bármiféle információ akkor válik könnyen hasznosíthatóvá – akkor alakul át tudássá –, ha nem szétszórt, ha van szerkezete, vannak szövegösszefüggései, ha meghatározott céllal, bizonyos személynek vagy intézménynek szól s a kellő időben. Mindez csoportosítás, rendszerezés, szűrés, kivonatolás, a redundáns részek eltávolítása, az összefüggések felismerhetővé tétele stb. révén érhető el. Amit most felsoroltam, ősrégi könyvtárosmunka. A különbség a régi időkhöz képest az, hogy korábban a technika nem engedett meg annyi mindent, mint ma. S ami még ennél is fontosabb: a könyvtár nem volt annyira kifelé forduló, annyira olvasó-, akarom (?) mondani: használóközpontú, mint napjainkban.

(Ha már leírtam ezt a szót, bár sohasem szerettem: “használó”, elárulom, hogy olvasás közben rátaláltam a nekem tetsző kifejezésre, s ez nem más, mint a “játékos”. A “játékos” szó bevezetését David Nicholas (2000) ajánlja, mondván: annyi mindent kifejez, amit az elnyűtt “használó” nem tud. A “játékos”-nak egyénisége, lendülete van, interaktivitást, versengést, társas kapcsolatokat, látványos akciókat mind-mind beleérthetünk ebbe a szóba.)

Visszatérve az információ használhatóvá tételére: a könyvtárak igen sokat tettek és tehetnek továbbra is annak érdekében, hogy a korábban emlegetett internalizáció (az explicit információ átalakítása személyes tudássá) könnyebben, gyakrabban megtörténjen.

Stephen Abram (1997) nyersebben fogalmaz. Szerinte a tudás mint olyan nem menedzselhető, nem kezelhető. Ami kézben tartható, az a környezet, a folyamat, és ebben Abram a könyvtárosnak katalizátor szerepet tulajdonít. A könyvtáros az adatokat szabványos formára hozza, címkézi, az információkat indexeli, válogatja. Amikor pedig segíti, eligazítja, rávezeti valamire az olvasót vagy tolmácsolja a megtalált információt, akkor átadja neki saját tudását.

Hazel Hall és Alyn Jones (2000) angol könyvtárosok szembeszegülnek Davenport és Prusak világhírű tudásmenedzsment-szakemberekkel, akik 1993-ban cikket írtak “Robbantsátok fel a vállalati könyvtárakat!” címmel. Felrobbantani? De hát miért? “Mert a vállalati könyvtárakat messze maga mögött hagyta az információs forradalom. Közülük a legtöbben még mindig csak a dokumentumok tárolásával vannak elfoglalva. Nincs befolyásuk a folyamatokra. A munkatársaik általában vakvágányra siklott szakemberek.” – írta Davenport és Prusak 1993-ban. Mit mond ezzel szemben Hall és Jones 2000-ben? “Mutassátok meg, mit tudtok! Show off the corporate library!” 1998-ban felkeresték hat kaliforniai vállalat (mégiscsak létező) könyvtárait, és a 2000-ben publikált cikkükben összegzik, amit láttak. Sorolom:

• Az olvasók ragaszkodtak hozzá, hogy legyen egy hely, ahová beülhetnek olvasni. (Ezt csupán érdekességként említem meg.)
• Ami a könyvtárak által nyújtott számítógépes szolgáltatásokat illeti, nem az olvasók húzták maguk után a könyvtárosokat, hanem éppen fordítva.
• Mindegyik könyvtár jelen volt a vállalati intraneten, például személyre szabott hírszolgáltatással vagy internetcímek gyűjteményeivel (könyvjelzőkkel). A weboldalak készítését és frissítését rendkívül időigényesnek találták, ugyanakkor jólesett nekik, hogy úttörőnek számítanak cégen belül. Volt olyan könyvtár, ahol éppen az elektronikus könyvrendelést készültek bevezetni az olvasók körében a cég elektronikus kereskedelemi programja keretében.
• Az egyik könyvtár az új belépők által feltett leggyakoribb kérdések és a megfelelő válaszok gyűjteményével jelentkezett az intraneten. A másik a vállalati formanyomtatványok teljes készletével. A harmadik elkészítette a vállalati munkatársak képzettségéről és jártasságáról szóló nyilvántartást. Egytől-egyig mindnyájan fontos marketingeszköznek tartották a könyvtári honlapot, és gondoskodtak folyamatos frissítéséről.
• Levelezőfórumot működtettek, hogy segítsék olvasóikat. Figyelemmel kísérték a cégen belüli levelezőlistákat, hogy elébe mehessenek az új igényeknek...!

Ahogyan korábban már említettem, David Bawden és munkatársai (1999) alapos tanulmányt szentelnek az információs túlterheltség témakörének és annak, hogy a könyvtárosok miképp védhetik meg ettől olvasóikat. Például: a tanfolyamainkon átadhatjuk önfegyelem és önnevelés terén szerzett tapasztalatainkat, rávezethetjük az olvasókat az információk józan értékelésére, a válogatás fontosságára, a rendszerezés mikéntjére. Tudatosíthatjuk bennük a túlterheltség okait, például, hogy engedünk a könnyen elérhető adatok és az önkiszolgálás csábításának, túlbecsüljük a sokféleség értékét stb. Végül, de nem utolsó sorban, az információk feldolgozásával, ill. technikai eszközök alkalmazásával csökkenthetjük az olvasóinkra zúduló információ mennyiségét.

Már e néhány hivatkozás alapján is csak azt mondhatom: nagyon sok fantáziát látok – továbbra is – a könyvtári munkában!

Könyvtárunkban lassan három éve igyekszünk kiaknázni az intranet semmi máshoz nem hasonlítható lehetőségeit. Kezdettől fogva az volt a célunk, hogy ami információ a kezünkben van, az legyen könnyen hasznosítható mások számára.

A könyvtárosok által írt cikkekben vissza-visszatérő figyelmeztetés, hogy amit az intraneten nyújtunk, azt az olvasók érdeklődési körének és igényeinek megfelelően rendezzük el. Mi éppen ezt próbáljuk megvalósítani akkor, amikor a vállalat szervezeti felépítéséhez hozzáfűzve ismertetjük, hogy milyen – vásárolt vagy saját – adatbázisokkal támogatjuk az egyes részlegek munkáját. Ugyanez a törekvés nyilvánul meg az internetkönyvjelzőink összeállításában és az újonnan beszerzett könyvek témakörönkénti csoportosításában.

Tudatosan törekszünk arra, hogy ugyanaz az információ többféle oldalról, valamint böngészéssel és célzott kereséssel egyaránt megtalálható legyen. Ami tehát gondolatban összetartozik, azt igyekszünk a weboldalainkon is összekapcsolni. Így például az általunk közzétett szervezetifelépítés-oldalakról hipertext linkek mutatnak a szintén általunk szerkesztett házi telefonkönyv megfelelő oldalaira. A folyóirat-katalógusunkból ki lehet ugrani a folyóiratok honlapjára stb.

Ha egy könyvtári nyilvántartás nehézkesen kezelhetőnek bizonyul, mint például a könyvkatalógusunk, átültetjük webfelületre. Igyekszünk a könyvtári honlapon is megjeleníteni mindazt, amit (ismeretet, jó tanácsot, tudást) tanfolyamainkon elmondunk vagy a telefonos segítségnyújtás során olvasóinknak átadunk.

Valahányszor azt tapasztaljuk, hogy olvasóink csak a töredékét tudják annak, amit tudhatnának, javítani próbálunk azon, amit nyújtunk, még ha csak apránként is.

Honlapkészítői tapasztalatainkat szívesen átadjuk azoknak, akik segítség nélkül nem tudnának kikerülni az intranetre. Honlapunkon helyet biztosítunk az olvasóktól kapott, az ő tudásukat tükröző dokumentumoknak (tudományos közlemények és útijelentések adatbázisai).

A közeli jövőre két újdonságot tervezünk: egy könyvtári levelezőfórumot azok számára, akik igénylik, hogy személyre szólóan tájékoztassuk őket az újdonságokról (Könyvtári Újdonságok LevelezőCsoport = KULCS lehetne a neve) és egy haladó tanfolyamot, amely az információkezelés fortélyairól szólna.

A távolabbi jövőt illetően szeretném, ha ahhoz a gondolathoz tartanánk magunkat, amely a Special Libraries Association tavalyi nemzetközi konferenciáján hangzott el: “Figyeljük magunkat! A változó igényekre válaszolunk? Vagy csupán minden megy a megszokott kerékvágásban?”

Befejezésül hadd idézzem fel olvasmányaimból, előadásélményeimből a számomra leginkább vonzó gondolatokat:

• A sikeres tudásmenedzsment olyasfajta versenyelőny, amely hosszú távon is fenntartható és megvalósítása elsősorban nem pénzkérdés – mondta Mármarosi András a KPMG fórumán.
• Minél inkább figyelembe tudjuk venni a helyi adottságokat, azaz minél kevésbé másoljuk a többi cég gyakorlatát, annál nagyobb lesz ez a versenyelőny.
• Céltudatosság. Bizalom. Értékes tartalom. Még ha a szót – “tudásmenedzsment” – nem is használjuk.
• Ha mégis használjuk, ne tekintsük célnak, csupán eszköznek.
• Mit is mondott Clive Holtham? Clive Holtham (1998) azt merészelte mondani, hogy (ön)áltatás információs korról és tudás alapú társadalomról beszélni akkor, amikor még a puszta adatok kezelésével is annyi a gondunk. Azt ajánlotta, hogy ha változtatni próbálunk a helyzeten, ne törődjünk a bonyolult elméleti modellekkel, ne tökéletességre törekedjünk, hanem csupán némi javulásra, amit a meglévő források megengednek. Így talán sikerül elérnünk, hogy miközben egyre több adatunk és információnk lesz, a tudásunk sem csökken, hanem szintén gyarapodik, és újra képünk lesz az egészről.